7 viktigste hindringene mot Change

Over-Managed og Under-Led
Tidligere leder av Strategic Air Command, general Jack Chain, stadig understreket, og" Du fører folk og håndtere ting &"; Men hvor ofte gjør ledere forvirre eller misbruke dette prinsippet, med altfor vanlig resultat er at slike ledere avvikle behandle folk liker ting som må forvaltes i stedet for personer som trenger å være motivert av kompetent lederskap?

Vi lever i en verden som, med sjeldne unntak, belønner ledere men unngår utvikle ledere. Hvorfor? For det meste, sikrer administrerende at det som må gjøres er gjort i et eksisterende system – et kjent system. God styring krever en forståelse av det eksisterende systemet og holde den effektive. Ledelse handler om å få andre til å bevege seg utenfor det kjente. Når folk faktisk føre, de rokke ved gamle kjente systemet og dets særinteresser. Administrere kjent en tendens til å være mye mindre truende enn å lede folk inn i en ukjent og mye mindre forutsigbar fremtid

Både styre og ledende krever mange av de samme under liggende ferdigheter og kvaliteter – for eksempel:. God kommunikasjon, emosjonell etterretning, og emosjonell modenhet. Men kompetente lederkrav, særlig en evne til å motivere andre til å strekke grenser

Poeng å vurdere.
&Bull; Hvor ofte har du strekke grensene
• Er du oppmuntret og støttet dermed
• Har du over-styre og under-ledelsen
• Hvilke problemer angår deg
• Til hvem du kan kommunisere dine bekymringer

Vi &';? Re vellykket syndrom
Hvis en organisasjon &'; s ledelse blir forelsket suksessen til hva som har fungert — spesielt med sin egen suksess innenfor denne strukturen — de kan bli følelsesmessig avhengig av å beholde status quo. Ved å gjøre det, de blinde seg til behovene til et utviklende miljø og rasjonalisere sin motstand mot noen realitetsendring. “ Se på hvor vellykket vi er. Vi ønsker folk som kan gjøre det eksisterende systemet enda bedre. Vi don &'; t vil at folk opprør en bevist suksess formel &";.
Dette synspunktet forbyr effektivt sant lederutvikling. Selv om programmer kan beholde tittelen Lederutvikling, er det effektivt lov og tilbød i stedet er programmer begrenset til ledelsen, i motsetning til lederutvikling. Virkningen av dette er begrenset og ofte misvisende fokus er at omstillingsevne og innovasjon er nødvendig for bærekraft nedgang.

Bærekraft, spesielt i et konkurranseutsatt miljø, er avhengig av å holde en effektiv balanse mellom å håndtere et fungerende system og fører det inn ny arenaer. I et dynamisk miljø, er det kritisk balanse. Mangel på balanse er alltid tydelig i mislykkede eller fallende organisasjoner. Med mindre at dynamisk balanse er gjenopprettet, blir organisatorisk suksess forutsigbart historie. En organisasjon fanget i « Vi &'; re Vellykket &"; syndrom krever mot av ekte lederskap, ikke bare ferdighetene til godt betalte ledere gjør hva som fungerte før

Poeng å vurdere.
Hva non-medvirkende eller destruktiv atferd er organisasjonen gjør rett og slett fordi det har fungert i det siste?
På hvilke måter har organisasjonen vært å utforske nye grenser, nyskapende, og å ta risiko?

deres tall er Up
Hvor ofte ser vi åpenbart dysfunksjonelle, følelsesmessig umodne mennesker opprettholde sin posisjon og selv bli belønnet eller forfremmet fordi deres økonomiske tallene er opp? Moden ledelse forventer at positive, riktige resultater oppnås. Levedyktigheten til en bedrift avhenger av det. Tall er en måte å måle disse resultatene. De kan være svært nyttig, hvis brukes egnede tiltak.

Organisasjoner er komplekse, og det kan være nyttig å forenkle tiltak som kan fremskynde beslutninger og handlinger. Men når kortsiktige økonomiske eller politiske faktorer spiller en betydelig rolle, disse tallene er ofte redusert til en eller to bunnlinjen tall. Viktige faktorer som utgjør reell produktivitet og ha langsiktige konsekvenser blir ofte ignorert eller rasjonalisert bort. Når det skjer kronisk, de faktiske resultatene er en ineffektiv bruk av ressurser, undertrykt kommunikasjon, frustrasjon, redusert moral, og eventuelt tap av de beste og smarteste

Når en dysfunksjonell utøvende &';. Bunnlinje tallene er opp, oftere enn ikke, disse tallene er ikke gyldige indikatorer på reell produktivitet. Gyldige, positive resultater som inntreffer er mer sannsynlig å være til tross for den personen &'; s handlinger, ikke på grunn av dem. Når en åpenbart dysfunksjonell utøvende holdes på plass fordi hans tall er opp, er noe som blir avvist eller ignorert. Det er et sikkert tegn på svak leder — uvitende eller uvillige eller ute av stand til å håndtere hva som må bli konfrontert

Poeng å vurdere.
Hvor forsiktig trenger du å være i å diskutere temaer som dette i din arbeidsplass?
Har du noen gang forvekslet et oppsving i den økonomiske tall for suksess?
I tillegg til tallene, hva andre indikatorer hjelpe deg å finne ut om det du gjør er effektivt?

Mind Reading Nødvendig
Hvor ofte ser vi autentisitet erstattet med halvsannheter eller direkte løgner gjøre? I hvilken grad er en person forventes å lese mellom linjene i de fleste kommunikasjon? Hvor ofte har vi blitt holdt på vent i påvente av vedtak som allerede hadde blitt gjort, men var med vilje ikke kommunisert?

Kommunikasjon av denne typen oppstår stadig i organisasjoner. Det resulterer alltid i frustrasjoner, ineffektivitet og tap av tillit. I hvilken grad en organisasjon &'; s ledelse condones, oppfordrer tillater, og ikke konfrontere mangel på ærlighet og autentisitet, indikerer direkte at lederskap &'; s mangel på modenhet og integritet (som alltid er rasjonalisert)

Points. å vurdere:?
Hvordan vil du beskrive kvaliteten på din nærmeste gruppe &'; s kommunikasjon
Hvordan autentisk betyr veileder kommunisere
Hvor autentisk er din kommunikasjon med dine overordnede, kolleger, underordnede, og familiemedlemmer?
I hvilken grad er villedende eller meningsløs kommunikasjon del av dine daglige interaksjoner?
Hvordan har dere jobbet med denne typen situasjon i det siste?

Men jeg skal gjøre det
Intensjon er en nødvendig forløper til resultater, spesielt når du prøver å initiere endring. Prøv å gjøre noe — komme ut av stolen – uten hensikt å gjøre det. Du kan &'; t gjøre det. Bevisst eller ubevisst, er vår intensjon grunnleggende for hva vi tillater i vår oppfatning av virkeligheten

Hvis vi er villige til å se, kan vi ha en pålitelig middel for å forstå hvem som helst &'; s. Faktiske intensjoner, inkludert vår egen, etter observere hva vi faktisk ender opp med å gjøre. Hva hensikten skulle noen trenger for å lage det resultatet? For eksempel ble Judy ment å oppnå X. I stedet resulterte Y. Hun sa: “ Men jeg egentlig hadde tenkt å gjøre X. &"; Den uttalelsen er rett og slett ikke sant. Hun fikk Y. Derfor, på et nivå, bevisst eller ubevisst, hennes hensikt var Y, ikke X – eller en sterkere Y intensjon overvurdere X intensjon. Hun kan ha bevisst ønsket å gjøre X, men ubevisst hadde en sterkere intensjon om å gjøre Y.

Hvis noen har problemer med å gjennomføre det han trenger å gjøre, spesielt når han angivelig har kompetanse til å gjøre det, ser til sin intensjon. Motivet vil være annerledes enn den personen har hevdet. Bak selve intensjonen, bevisst eller ubevisst, vil være noen følelser hvorpå personen er fiksert. Det er vanligvis fiendtlighet (åpen eller skjult), frykt (ekte eller innbilt), sorg (fast i noe tap), eller apati (hvorfor bry seg?). . Alle er forskjellige symptomer og grader av følelsen overveldet

Hvis en person stiller noen dysfunksjonelle symptomer, viser ofte enkle observasjon en person føler seg usikre og over-whelmed — ofte nektet. Fortsetter dysfunksjonell atferd er manifestasjonen av en selv sabotere intensjon eller tro (igjen, bevisst eller ubevisst). Adressering symptomene – det vil si, utilslørt atferds — vil ikke gi mer enn midlertidig lindring. Den underliggende intensjon eller tro må bringes frem i lyset og sin motivasjon anerkjent, erkjente (eid), og adressert. The Power of Intention, av Wayne Dyer, adresser potensialet i dette dynamiske. (Se avsnitt IIIc, side 55, og “ The Genesis of Limitiation, &"; side 164 i ledelsen INTEGRITET CHALLENGE av Edward Morler.)

Poeng å vurdere:
Tenk på en forekomst når din oppgitte Hensikten var forskjellig fra resultatene. Er du klar over hva det faktiske intensjonen var?
Hva var du motvillige til å kommunisere, erkjenne, adresse, eller konfrontere?

The Genesis of Crazy-Making
In studere schizofren atferd, Dr. Gregory Bateson observert at en person &'; s mentale tilstand viste seg å være mye mer avhengig av samspillet mellom den enkelte og hans eller hennes omgivelser enn på hva som skjedde med hans eller hennes indre mentale prosesser. Med det observasjon, Bateson ønsket å finne ut hva slags miljø som kunne eller ville utløse schizofren atferd.

Basert på flere studier, utviklet Bateson teorien om Double Bind, en prosess og et sett med vilkår som pleier å lage schizofren atferd. Drs. Chris Argyris og Donald Sch ö n gjorde en parallell studie av organisasjoner. De observerte en nesten identisk prosess og et sett av betingelser som resulterer i schizofren adferd. At prosessen og disse forholdene er følgende:.
Situasjonen innebærer noen med myndighet over en annen
person med myndighet gir en retning eller en ordre til en underordnet, sammen med noen trussel (implisitt eller eksplisitt) for negative konsekvenser for lovbrudd. Eksempel: “ Hvis du ønsker en forfremmelse, må jeg vite alt som &'; s skjer &";
myndighet gir deretter en motstridende instruksjon inneholder en trussel!. Eksempel: “ Du &'; re alltid forteller meg problemene. Jeg ønsker løsninger, ikke problemer. Du hadde bedre begynne å få det rett &";!

Dette skaper Double Bind av “ Damned hvis jeg gjør det, forbannet hvis jeg don &'; t &"; Følgende er det som gjør Double Bind crazy-making:
myndighet gjør to motstridende intensjoner eller krav som ikke kan diskuteres, og inneholder noen form for trussel. For eksempel: “ Hva motsetninger? Du &'; re skape problemer der det er ingen &";!
Myndighet gjør det som ikke kan diskuteres undiscussible men later dette er ikke slik. For eksempel: “ Hva mener du vi kan &'; t snakke om det? Du vet at jeg har en åpen-dør-politikk på alt &";!
Myndighet sørger for at den andre personen føler at han eller hun ikke kan forlate situasjonen. Eksempel: For ledende ansatte, kan dette avskrekkende være i form av “ gylne håndjern &";. For andre, er det rett og slett kan være et stramt arbeidsmarked eller bekymringer om en negativ referanse.

Det mest urovekkende aspektet er ikke at en organisasjon har motsetninger, men at motsetningene er undiscussed eller, enda verre, undiscussable. Åpner døren til oppløsning krever en ærlig vurdering av en &'; s egen rolle i en situasjon og en vilje og evne til å drøfte motsetninger

«. Schizophrenergetic &"; (crazy-making) oppførsel er mer utbredt i organisasjoner enn folk flest skjønner eller er villig til å erkjenne. Det reduserer sannsynligheten for å gjennomføre nødvendig forandring. Dette gjelder særlig i tider med økt stress. Hvordan holder vi tilregnelig og ansvarlig proaktiv i komplekse miljøer, som kan, naivt eller ikke, lage schizophrenergetic oppførsel? Crazy-making miljøer kan bli rettet hvis kompetente kommunikasjonsevner og vilje til dialog er til stede. En av de viktigste tingene vi kan gjøre er å kjenne hvor vi kan være medvirkende til schizophrenergetic atferd. Hvis du observerer gal for å lage oppførsel, spør deg selv: “ Hvordan er jeg heller lage, tillate, eller bidrar til denne situasjonen &"; Hvis vi ikke &';? T gjenkjenne og ta ansvar for vår del, hvordan kan vi be andre om å ta ansvar for sin del

Silo Effect
Hvor ofte har vi observere en mangel på kommunikasjon og samhandling mellom grupper i samme organisasjon? Dette isolere atferd, kjent som Silo Effect, sterkt begrenser potensielle synergier av strategisk og funksjonell justering. Tapet av kryssalg muligheter mellom avdelinger og divisjoner er bare ett eksempel.

Grunner til dette mangel på kommunikasjon kan være alt fra enkle innadvendthet til tildelte oppgaver til betydelige torv problemer. Uavhengig av åpen årsaker, stammer Siloen Effect fra usikkerhet basert på virkelige eller innbilte frykt. Det vedvarende frykt er et resultat av problemer som ikke blir konfrontert og adressert. Dette unngåelse av ansvar må bli anerkjent og brakt til lys dersom organisasjonen er å kapitalisere på sitt potensial. I hvilken grad den Silo Effect vedvarer er direkte indikasjon på utrygg, apatisk, arrogant, eller inkompetent ledelse og lederskap. Når stede, det krever prioritert oppmerksomhet.

Godt utformet og godt levert kommunikasjonsprogrammer, sammen med kompetente coaching, kan være svært nyttig i lindrende Silo Effect, som kan kommunikasjons Clearing Process skissert i kapittel 7, side 257. Men alle vil være til ingen nytte hvis folk er redde for å snakke deres sannhet. Tilstedeværelsen eller fraværet av et trygt miljø der ærlig kommunikasjon og ekte dialog kan blomstre reflekterer direkte hva toppledelsen vil ha og er villig til å tillate.

tilstedeværelsen av spontan, autentisk kommunikasjon er en indikasjon på at toppledelsen er relativt sikker og har en sunn følelse av selvtillit og selvfølelse. Dette indikerer emosjonell modenhet på toppledernivå og antyder en positiv prognose for organisasjonen som helhet.

vilje og evne til å ærlig konfrontere trykt kommunikasjon har en større innvirkning på organisasjonens effektivitet enn personlig utstråling, lederstil, insentivprogrammer, teknisk kompetanse, eller et produkt unikhet. De kan være verdifulle, og noen ganger avgjørende, men de vil ikke bli benyttet i den grad mulig hvis trykt kommunikasjon – av noen art — er til stede

Når Silo Effect blir dårligere eller elimineres, oppstår synergier; produktivitet og moral opphav, ofte dramatisk Effektivt håndtere Silo Effect, eller noen kommunikasjon mangel, bør være en prioritet for toppledelsen.

Poeng å vurdere:
• Hvor utbredt er siloen effekt i organisasjonen
• Mellom hvilke grupper er det mest merk
• Hvordan vil du vurdere effektiviteten av disse gruppene og' administrasjon
• Hvis du var CEO, hva ville du gjøre
 ?;