En prosess for kontinuerlig innovasjon og Controlled Chaos er bygget på en Service

"Nå, mer enn noen gang, er ledelsen en balansegang — sjonglering av motsetninger for å prøve å få det beste av attraktive, men motstridende alternativer Ordre er en midlertidig. . illusjon, strategi et bevegelig mål Leaders ikke kan pålegge autoritet på en verden av konstant bevegelse, de kan bare håpe å styre noen av handlingen mot produktive ender ". – Rosabeth Moss Kanter, Harvard Business School professor, konsulent og forfatter

Dagens ledende organisasjoner er kunnskap skaper selskaper som trives på kontinuerlig innovasjon. Det er et stort konkurransefortrinn. Nye produkter og tjenester kan bli "slått av" eller kopiert. Men det er mye vanskeligere for konkurrentene å kopiere et styringssystem og bedriftskultur som gir en kontinuerlig strøm av vellykket produkt og service forbedringer, nyvinninger, tilpasninger og utvidelser.

At kontinuerlig innovasjon strømmen kommer fra kontrollert kaos. Det er en vanskelig prosess som som har fire hovedtrinn. De to første stadiene er avhengig av personer eller lederegenskaper. Stages tre og fire mager tungt på disiplinerte styringssystemer og prosesser.

1. Exploration – en bred, åpen søk etter strategiske partnerskap, uløste problemer, latente eller udekkede behov, nye markeder og kundesegmenter som potensielt passer organisasjonens kontekst og Focus (visjon, verdier og formål) samt kjernekompetanse.

2. Eksperimentering – piloter, klønete forsøk, og "rote rundt" for å teste potensialet mulighet for levedyktighet og for å lære hva som ville være nødvendig for å gjøre det vellykket.

3. Development – store ressurser er nå forpliktet til fullt ut å utvikle eller avgrense de få nye produkter, tjenester eller virksomheter som er tydelig klar til å bli endret på.

4. Integrering – det nye produktet, tjenesten eller virksomheten kommer inn i organisasjonen &'; s mainstream

Selvfølgelig, disse fire innovasjons stadiene er ikke alltid så ryddig og oversiktlig.. De kjører parallelt, overlapper hverandre, og noen ganger kolliderer. For eksempel, trinn to innebærer ofte felt og utviklings mennesker. Det betyr at scenen tre-arbeid kan allerede være fortsetter mens prosjektet er fortsatt i fase to. I mindre eller sentraliserte selskaper, tett involvering av felt mennesker i etapper to og tre mener at mange av dem er allerede trent av den tiden selskapet er i fase fire.

En organisasjon vektlegging av den ustabile, kaotisk først to lederskap etapper eller de siste to stabile og mer kontrollerbare ledelsesfaser tendens til puls. På et tidspunkt, kan det være mange lete- og eksperimentering aktiviteter underveis. At gründermiljø er både spennende og ustabil. For mye kan være farlig for helsen til pågående virksomhet og folk som prøver å holde kjernedriftsprosesser sammen.

Som alle disse eksperimentene og piloter blitt utviklet, kan organisasjonen gå gjennom en "settling down" periode . Det kan være en trøst, men farlig stabil. Bruker for mye tid her, og selskapet vil ikke ha nok utforske og eksperimentere går på å sikre fremtidige innovasjoner. Utfordringen er å finne en grov balanse mellom å utforske og eksperimentere samtidig utvikle og integrere – og holde kjernevirksomhet drifts hverdagen. Det er uløselig paradoks av kontrollert kaos. Det er omtrent like enkelt som å endre dekkene på en bil i bevegelse.

De to første innovasjonsfasen er bred og ganske inkluderende. Den bredere et selskap &'; s omfanget av fokus og folk, de høyere sjansene for "lucking ut" på betydelige gjennombrudd som vil sveve. Men uten noen begrensninger og kontroller, kan en organisasjon miste sin måte å utforske hver interessant bane og sidevei.

Det er der en sterk og tydelig kontekst og Focus (visjon, verdier og formål) er svært nyttig. Det vil hjelpe alle lettere vurdere om en potensiell mulighet bør videreføres eller droppet nå. Sterk visjon, verdier og formål vil også "magnetisere" og tegne "heldige" muligheter, relasjoner, eller folk til teamet eller organisasjonen.

Kostnaden og vilje til å aldri slå tilbake stiger bratt i etapper tre og fire .

Det understreker betydningen av intens læring fra høye nivåer av utforskning og eksperimentering
.