Splitte Loot

Det er når det blir bedre, at det blir tøft. Denne gåtefulle setningen bærer forklaring: Når et firma er i Dire Straits, midt oppe i en krise, eller er et tap maker konflikter mellom aksjonærene (partnere) er sjeldne?. Når et selskap er i oppstartsfasen, drive forskning og utvikling og kjemper for sin fortsatte, lønnsomt å overleve midt i en massiv investering syklus? Sjelden vil interne stridigheter oppstår og truer dens eksistens. Det er når selskapet viser et overskudd, når det er penger i kassen? Som, typisk, alle slags klager, klager og krav oppstår. De internecine konflikter er spesielt akutt hvor eierskapet deles likt. Det er mer aksentuert når en av partnerne føler at han bidrar mer til virksomheten, enten på grunn av hans unike talenter eller på grunn av hans yrkeserfaring, kontakter eller på grunn av størrelsen på sine første investeringer (og den andre partneren ikke deler sitt syn).

Den typiske klager knyttet til rettferdig, proporsjonal, delingen av selskapet &'; s inntekt mellom partnerne. I mange bedrifter partnere tjene i ulike lederfunksjoner og tegne en lønn pluss utgifter. Dette regnes av andre partnere for å være et utbytte trukket i forkledning. De ønsker å trekke de samme beløp fra selskapet &'; s kassen (eller for å opprettholde en slags symbolsk penge forskjell i favør av stillingen holder). De fleste minoritetspartnere er redd for en flertallstyranni og selskapet bli ranet blind (lovlig og mindre lovlig) av partnerne i lederstillinger. Andre er tydelig sjalu, forgiftet av rykter og dårlige rådgivere, trykk av en ektefelle. En myriade av grunner kan føre til interne stridigheter, skadelig for fremtiden for operasjonen.

Dette fører til en lammelse av arbeidet i selskapet. Ledelse og eierskap ressurser er dedikert til å velge side i rasende kamp og til å tenke opp nye strategier og taktikker av angrep “ fienden? Faktisk, fiendskap, selv fiendskap, oppstår sammen med bitterhet og luft av paranoia og forestående implosjon. Virksomheten selv er neglisjert, så avsporet. Styremedlemmer argumentere for timer om sine fordeler og fordeler? Og håndtere de viktigste spørsmålene i løpet av noen få minutter. Selskapet bilen får mer oppmerksomhet enn selskapet &'; s viktigste kunder, de kostnadskontoer er nærmere gransket enn markedsføringsstrategier av firmaet &'; s konkurrenter. Dette er katastrofalt og før lenge selskapet begynner å miste kunder, utarter sin markedsposisjon, sin ytelse og kundetilfredshet forringes. Dette er livsfare, og det bør være kløp i fødselen.

For å være ærlig, tror jeg ikke mye på å innføre rasjonelle løsninger på dette svært ladet emotive-psykologisk problem. Logikk kan ikke eliminere misunnelse, forholdet kan ikke takle sjalusi og dårlig munn vil ikke stoppe dersom visse synlige ulikheter er adressert. Likevel håndtere situasjonen åpenlyst er bedre enn henvise det til uklarhet.

Vi må først gjøre et skille mellom en divisjon av selskapet &'; s eiendeler og forpliktelser på en oppløsning av partnerskap for uansett grunn og distribusjon av sine pågående inntekter eller resultat?.

I det første tilfellet (oppløsning), er den beste løsningen jeg vet om, er praktisert av beduinene i Sinai-halvøya. For forenkling &'; s skyld, la oss diskutere et samarbeid mellom to likeverdige partnere som kommer til sin ende. En av partnerne er så belastet med å dele partnerskap &'; s eiendeler og gjeld i to partier (som han anser lik). Den andre partneren er da gitt rett til å være den første til å velge en av de mange til seg selv. Dette er en genial ordning: partner med ansvar for tildeling av tomtene vil gjøre sitt ytterste for å sikre at de er faktisk identiske. Hvert parti vil trolig inneholde verdier av eiendeler og gjeld som er identiske med den andre mye. Dette er fordi partner med ansvar for divisjonen ikke vet SOM mye den andre partneren vil velge. Hvis han skiller tomtene ujevnt? Han løper risikoen for hans partner å velge bedre mye, og etterlot ham med mindre en.

Livet er ikke så enkelt når det kommer til å dele en strøm av inntekter eller fortjeneste. Inntekter kan distribueres til aksjonærene på mange måter: lønn, frynsegoder og fordeler, kostnadskontoer, og utbytte. Det er vanskelig å skille hva pengene er betalt til aksjonær mot et reelt bidrag? Og hva pengene er en kamuflert utbytte. Videre er aksjonærer ment å bidra til deres firma (dette er grunnen til at de eier aksjer)? Så hvorfor skulle de være spesielt kompenseres når de gjør det? Det siste spørsmålet er spesielt akutt når aksjonæren er ikke en full tid ansatt i firmaet? Men bevilger bare en del av sin tid og ressurser til det.

Løsninger finnes, men. En kategori av løsninger innebærer å komme opp med en klar definisjon av funksjonene til en aksjonær (en stillingsbeskrivelse). Dette er en forutsetning. Uten en slik klarhet, ville det være nær umulig å kvantifisere de respektive bidrag fra aksjonærene.

Etter dette detaljert analyse, bør en økonomisk vurdering av bidraget gjøres. Dette er en vanskelig del. Hvordan verdsetter betydningen for selskapet av denne eller at aksjonær?

En måte er å publisere et offentlig anbud for aksjonær &'; s jobb, basert på de nevnte stillingsbeskrivelsen. Aksjonæren vil akseptere, på forhånd, for å matche det laveste budet i anbudet. Eksempel: dersom aksjonæren er aktiv styreleder, vil jobben bli minutt beskrevet skriftlig. Deretter vil en øm bli publisert av selskapet for jobben, inkludert en stillingsbeskrivelse. En komité, som har ulikt antall medlemmer vil bli oppnevnt av styret, vil velge en vinner som bud (kostnad) var lavest. Aksjonæren vil matche disse lave enden vilkår. Med andre ord: aksjonæren vil akseptere markedet &'; s dommen. Å perfeksjonere denne teknikken, bør den nåværende funksjonærer også sende inn sine bud etter antatt navn. På denne måten vil ikke bare spørsmålet om deres kompensasjon bestemmes? Men også den mer grunnleggende spørsmål om de er the fittest for jobben.

En annen måte er å konsultere executive search etater og personell plassering byråer (også kjent som “. Jegerne ?. Slike organisasjoner kan spare langvarig stresset av et offentlig anbud, på den ene siden på den annen side, deres Tallene er sannsynlig å være skjev opp fordi de får en provisjon lik en månedslønn på hell plasseres utøvende vil de pleier å sitere en kompensasjonsnivået høyere enn markedet &';.? s En tilnærming bør derfor gjøres til. minst tre slike byråer og den resulterende gjennomsnittstallet bør justeres ned med 10% (ca. provisjon betales til disse etatene).

En tett lignende metode er å følge det andre, sammenlignbare, firmaer, tilbyr sine . posisjonseierne Dette kan gjøres ved å studere annonser og ved direkte å spørre selskapene (dersom en slik direkte forespørsel er i det hele tatt er mulig)

En annen tilnærming er å utnevne en konsulentfirma til å gjøre jobben.: er aksjonærene de best posisjonerte folk i deres respektive funksjoner? Er deres kompensasjon realistisk? Bør alternative metoder for styring implementeres (rotasjon, co-management, ledelse av komiteen)?

Alle de ovennevnte er formelle teknikker hvor voldgift er gjennomført for å bestemme godtgjørelsen nivå befitting aksjonær &'; s posisjon. Noen kompensasjon for at han får over dette nivået er tydeligvis en skjult utbytte. Voldgifts kan utføres direkte av markedet eller ved å velge spesialister.

Det er imidlertid mer direkte tilnærminger. Noen løsninger er resultatavhengig. En base kompensasjon (lønn) er avtalt mellom partene: hver aksjonær, uavhengig av sin stilling, dedikasjon til jobben, eller bidrag til firmaet vil ta hjem et beløp på månedlig avgift som gjenspeiler hans andel av aksjene eller et beløp som tilsvarer den? mottatt av andre aksjonærer. Dette, egentlig, er den skjulte utbytte, forkledd som en lønn. Den resterende delen av kompensasjonspakken vil være proporsjonal med noen ytelseskriterier.

La oss ta det enkleste tilfellet: to likeverdige partnere. En er ansvarlig for aktivitet A, som gir selskapet AA i inntekt og AAA i fortjeneste (brutto eller netto). Den andre partneren tilsyn og styrer aktiviteten B, som gir selskapet BB i inntekter og BBB i fortjeneste. Begge vil motta en lik “ grunnlønn? Deretter vil en ekstra totale mengden tilgjengelig for begge parter avgjøres (“ insentiv basen ?. Den første partner får et ekstra beløp, som vil være en av de forholdene {AA /(AA + BB)} eller {AAA /( AAA + BBB)} multiplisert med incitament basen.

Den andre partneren vil motta et ekstra beløp, som vil være en av de forholdene {BB /(AA + BB)} eller {BBB /(AAA + BBB )} multiplisert med den samme insentiv basen. En ny beregning av kompensasjon pakker vil bli gjort kvartal å reflektere endringer i inntekter og i fortjeneste. I tilfelle virksomhet gir tap? er det bedre å bruke inntektene for beregningsformål. Overskuddet bør være bare brukes når firmaet er delt å klare resultat sentre, noe som kan være helt løsrevne fra hverandre.

Alle de ovennevnte metoder avtale med partnere som bidrag er ikke lik (en er mer erfarne, har den andre flere kontakter, eller en formell teknologisk utdanning, etc.). Disse løsningene er også aktuelt når partnerne er uenige om verdsettelsen av sine respektive bidrag. Når partene er enige om at de bidrar like mye, kan noen basis avtales for å beregne en rettferdig kompensasjon. For eksempel: antall timer dedikert til virksomheten, eller enda noen vilkårlig koeffisient.

Men uansett benyttes metoden, når det ikke er noen slik avtale mellom partene, de bør anerkjenne hverandre &'; s ferdigheter, talenter og konkrete bidrag. De kompensasjon pakker bør aldri overstige hva aksjonærene med rimelighet kan forvente å få i form av utbytte. Selv de mest misunnelig person, hvis han vet at hans partner kan bringe ham i utbytte mer enn han noen gang kan håpe på i kompensasjon? Vil gi etter for grådighet og tildele sin partner hva han trenger for å produsere disse utbytte.
. &Nbsp ;