Prosjektet 21st Century-innovasjon /motivasjon i Foretaks America

Det følgende er en oversikt over hvordan å etablere, vedlikeholde og kvantifisere fordelene av innovasjon /motivasjon konsistente med corporate America i det 21. århundre.
Trinn en er å gjøre innovasjon /motivasjon en ledelse prioritet. Og gjør innovasjon /motivasjon en prioritet er ikke det samme som å gjøre det skje.
Vanskelig utfordring for de fleste organisasjoner er hvordan du slår alt som retorikk i nøktern, inntekter vokser virkelighet --- ikke bare ved å gjøre små justeringer her . og der, men ved å produsere en konstant strøm av banebrytende innovasjoner som sammensatte over tid å bygge en formidabel konkurransefortrinn
viktig formål med alt dette er å hjelpe hver enkelt ansatt tenke utenfor den tradisjonelle “ box &"; og tenk spennende, kunderelevante løsninger som skaper nye rikdom for selskapet.
For å oppnå dette, har Calm Seas Consulting etablert en trinnvis plan som følger. Vi har også utviklet fokusert sett av « Diagnostiske Spørsmål &"; og “ innovasjonsutfordringer og ledelse absolutter &"; Disse elementene er ment å hjelpe klienten å vurdere sin egen situasjon, hoppe starte organisasjonen &'; innovasjons motorer s og legge til rette for fremgang på faktisk å gjøre innovasjon /motivasjon en kjernekompetanse

Først og fremst må innovasjon /motivasjon være. innpodet som en kjernekompetanse i organisasjonen. Dette vil være en bred innsats over flere år. Denne prosessen vil innebære store endringer i leder ansvarlighet og utvikling, kulturelle verdier, ressursallokering, kunnskapsforvaltning, belønning og anerkjennelse systemer, tradisjonelle hierarkier, måling og rapporteringssystemer, og en hel rekke andre forvaltningspraksis og retningslinjer.

Trinnene:
• Utnevnelsen av visepresidenter for innovasjon både på statlig og regionalt nivå
• Opprettelsen av store, tverrfaglige “ innovasjonsteam &"; i hver region benyttes utelukkende i jakten på banebrytende ideer
• Innføringen av et selskap for hele opplæringsprogram rettet mot å utvikle og distribuere den tenkemåte og ferdigheter av innovasjon
• Utnevnelsen av deltids “ innovasjons mentorer &"; og heltid “ innovasjonskonsulenter &"; som opptrer som svært dyktige rådgivere til nye prosjekt utviklingsteam i hele selskapet
• Opprettelsen av “ innovasjons boards &"; i hver region, og i hvert store forretningsenhet, som består av senior personell som møtes månedlig, ikke bare en anmeldelse av ideer og prosjekter, sette mål, og fordele ressurser, men å overvåke fortsetter innovasjon /motivasjon evne-building prosess. Anmeldelser • Organiseringen av store kommunikasjonshendelser kalt “ Innovation Days &"; hvor innovasjonsteam presentere sine ideer til andre ansatte, media og til og med Wall Street analytikere. Noen ganger er disse hendelsene er holdt i en arena hvor vi kan samle inn tilbakemeldinger og ytterligere ideer fra salong eiere og stylister --- funksjon “ Oscars &"; for de best gjennomførte ideer
• Opprettelsen av et omfattende sett av beregninger for å kontinuerlig måle selskapet &'; s innovasjon ytelse samt fremdriften i embedding innovasjon som en kjernekompetanse
• Etablering av en avansert IT-infrastruktur som heter “ Innovasjon E-Space &" ;, som integrerer alle selskapets &'; s folk inn i innovasjon /motivasjon aktiviteter på tvers av selskapet
• Virtual, online “ ping-pong &"; konkurranser --- holdes jevnlig og dømt av en av selskapets &'; s innovasjon eksperter --- der folk “ balltre &"; spennende ideer frem og tilbake på tvers av organisasjonen, forbedre dem som de går.
Vår utfallet vil være en strøm av banebrytende ideer for produktet levering og kundeservice kommer fra hele organisasjonen --- ideer som gir verdi til kunder på måter .. aldri før sett enten ved bedriften eller i bransjen
Videre vil dette gi en bratt oppgang i årlige inntekter
Trinn to er et sett av designregler for å forstørre og styrke selskapet &'; s innovasjon /motivasjon rørledning . Det er der Calm Seas Consulting installerer markeds utprøvde metoder for dramatisk forbedre kundebedrift &'; s tanker innsats og for nyskapende over alle aspekter av forretningsmodellen
å oppnå trinn to, må vi skape “. Forutsetninger for Innovation &" ;. Det er tre viktige forutsetninger for å gjøre gjennombrudd skje:

• OPPRETTE båndbredde

Selskapet må skape en kultur der medarbeiderne får tid til å tenke og eksperimentere og utvikle sine egne ideer … .. Dette er det første bud for innovasjon. En rekke mennesker fra alle geografiske regioner i selskapet vil bli valgt for å lære om og bruke en innovasjonsprosess som senere vil bli skalert i hele selskapet. De vil arbeide sammen for å utvikle et rikt grunnlag av strategiske markedsinnsikt som kan inspirere radikal nytenkning og ny vekst drevet av innovasjon /motivasjon. De vil bli lært opp til å effektivt generere hundrevis av ideer, hvordan du søker disiplin og dommen til prosessen med å velge de viktigste ideer, hvordan man skal forme disse vekstmuligheter i overbevisende forretningsplaner, og hvordan de skal ta sine planer om å markeds skape økonomiske verdier.
Disse menneskene vil bli tatt ut av sine normale dagligdagse jobber for fire timer i uken, og er ikke å være “ overs &"; ansatte som ingen ønsker. Selv om ingen bestemt mengde tid er “ hugget i stein &"; 10 til 15% av skjønns tid er nødvendig.
Toppledelsen må innse at for å bygge en kritisk masse av dyktige innovatører, samt et fundament av virkelig nye strategiske innsikt, vil det trenger å begå mye båndbredde i . utfordringen innovasjon helt i begynnelsen
Husk at målet er å slippe løs fantasien av ansatte på tvers av organisasjonen og skape massevis av nye innovasjonsmuligheter

• MAKSIMAL MANGFOLD

The Calm Seas Consulting mekanisme for montering lag for å bygge innovasjons innsikt og nye muligheter sikrer at vi får en gruppe individer som tenkning er så forskjellige som mulig. Vi ønsker:
• Personer som er avvikende tenkere og folk som er konvergent tenkere. (de som tror det kan være flere svar kontra de som tror det er bare ett svar.)
• Folk som er mer analytisk og folk som er mer kreative
• Folk som er i nærheten av hovedkontoret og folk som jobber lenger borte fra • Personer som er yngre og folk som er eldre
• Personer med mye erfaring og folk med mye fantasi
• Folk som forstår teknologien og folk som forstår folk
• Folk fra innsiden av fast og folk fra utenfor firmaet.
Dette kommer til å kreve en viss grad av ydmykhet på en del av toppledelsen, fordi det betyr i hovedsak at ledere må gi opp den gamle, elitistisk syn på hvem som er ansvarlig for skjebnen og retning for organisasjonen og begynne å involvere mange nye og forskjellige stemmer i ferd med å kartlegge selskapets &'; s. tidig
Poenget er at disse ulike grupper av problemløsere stadig bedre resultater grupper av de beste og smarteste. Innovasjon /motivasjon avhenger like mye på kollektiv forskjell som sammenlagt evne. Ulike individer ser på et gitt problem fra ulike perspektiver --- og de prøver å løse det på forskjellige måter. Jo mer mangfoldig perspektiver og tilnærminger til problemløsning i en gruppe, er det flere nye tenkning brakt til et problem
De beste ideene kommer fra folk som er lengst fjernet fra President &';. Kontor --- de line-nivå ansatte som samhandler med kunder hver eneste dag

• KOBLING OG SAMTALE
En av de største mytene om innovasjon /motivasjon, er at banebrytende ideer er produsert utelukkende ved intuitive enkeltpersoner eller små kreative team som arbeider i isolasjon. Feil! Feil! Feil
Enten det &';! S Thomas Edison, Ted Turner, eller Steve Jobs, disse lederne kom til viktig ny innsikt fordi de innebygde seg i en levende vev av tilkobling og samtale. Deres store ideer ble bygget av samspill og nettverksbygging med et rikt og mangfoldig fellesskap av mennesker; de var ikke utelukkende et produkt av sin egen intellektuelle glans
Sett tydelig, er &ldquo essensen av innovasjon;.. kreativ kollisjon &"; Radikale innovasjoner skje når det er samspillet mellom ulike ideer og domener som don &'; t vanligvis hører sammen. Og den eneste måten å lage at samspillet er gjennom tilkobling og samtale. Ganske enkelt, jo flere tilkoblinger et selskap gjør mellom individer og deres ideer, jo større antall muligheter for combi kjemi.
Vi i Calm Seas Consulting føler selskaper ikke bare trenger å inkludere nye stemmer i innovasjon /motivasjon og strategi- prosessen, de trenger også å koble disse stemmene på nye måter. Her er fire måter å tenke på å maksimere tilkoblinger vi foreslår:

1. Revurdere organisasjonskartet
oppfatningen at det er umulig eller farlig å innovere /motivere et selskap &'; s. Kjernevirksomheten er utdatert, men det har vært sånn i flere tiår
Making innovasjon /motivasjon en gjennomgripende og næringsliv bred evne krever nye strukturer som aktivt fremmer grenseoverskridende samhandling og at fordele ansvar og kompetanse for innovasjon /motivasjon i hele selskapet
DIAGNOSE SPØRSMÅL …. …
Har vi en ledelse infrastruktur for innovasjon /motivasjon som sprer ansvar gjennom hvert nivå i organisasjonen og involverer alle i selskapet?
Hvilke tiltak er iverksatt i fjor for å maksimere grenseoverskridende samhandling og å oppmuntre tidligere usammenhengende grupper å handle ideer og kompetanse?
Hva gjør vi for å legge til rette for direkte, person-til-person-kommunikasjon på tvers av organisasjonen i stedet for opp og ned tradisjonelle kommandolinjer?

2. Opprett et åpent marked for ideer
I de fleste bedrifter, nye ideer er mangelvare --- kvalt av en bedrifts klima som kutter av intellektuell oksygen, fraråder endring, og krever konformitet. I disse miljøene, nye ideer angrepet som en trussel mot livet til alle på planeten. Svaret er bedrifter som ønsker å få alvorlige om innovasjon /motivasjon må bryte monopolet som stenger av executive suite fra nye ideer sive i andre hjørner av selskapet. Å stimulere til innovasjon /motivasjon, må en kultur skapes der hvem som helst --- fra hvor som helst i organisasjonen --- kan stemme en idé, og hvis det &'; s en interessant en, få rask og enkel tilgang til kapital og talent for å skyve det . ideen frem

Diagnose SPØRSMÅL … ..
Er vårt selskap bygge en “ innovasjon demokrati &"; der ideer virkelig kan komme fra hvem som helst og hvor som helst, både i og utenfor selskapet?
Har vi endret våre styringssystemer og prosesser for å skape et åpent marked for ideer, basert på forståelsen av at det er potensielle innovatører overalt i selskapet?
Betyr vår ledelse virkelig tror innerst inne at “ vanlig &"; ansatte kan være en kilde til ekstraordinær innovasjon?
Hva har vi gjort for å kommunisere --- både i ord og gjerning --- at alle på alle nivåer er ventet å skape noe nytt?
Hvis en person eller en gruppe kommer opp med en idé, hvor lett eller vanskelig det er for dem å få tilgang til finansiering og toppledelsen støtte?
Hva har vi gjort de siste tolv månedene fram til engasjere fantasi, kunnskap og ressurser av mennesker utenfor vår organisasjon?

3. Utnytte Internett for å utnytte fantasien
Vanligvis bedriftens IT-infrastruktur ende opp med å bli sterile verktøy som ikke gjør noe mer enn å generere eksplisitt kunnskap. De vanligvis don &'; t spille mye av en nyttig rolle i å tilrettelegge den type grenseoverskridende samhandling som skaper ny kunnskap. Målselskapet må lære å bruke IT som et selskap for hele operativsystemet for innovasjon /motivasjon, engasjerende hundrevis av mennesker i hele selskapet ---- og tusenvis av folk utover det --- i et system bred, tjuefire timer, innovasjon /motivasjon fokusert dialog. De må lære å utnytte nettet ikke bare å trykke på innsikt, kompetanse, kreativitet og lidenskap til utallige sinn, men også for å utnytte de kombinatoriske muligheter for alle disse sinnene i nettverk sammen og i samspill med hverandre.

DIAGNOSE SPØRSMÅL &hellip ;.
har selskapet opprettet noen nye fora for kryss corporate, innovasjon fokusert dialog /samtale de siste tjue-fire måneder?
Bruker vi våre IT-infrastruktur for å fordele ansvaret for å generere nye ideer hele organisasjonen og utenfor murene?
Betyr det lærer folk hvordan å strekke sin tenkning, og vise dem hvordan de skal sette i gang et innovasjonsprosjekt?
Kan vi beskrive vår intranett som en elektronisk markedsplass som bringer ideer, kapital og talent sammen ?
Er våre folk i forbindelse med et rikt fellesskap av interne /eksterne eksperter som raskt kan hjelpe dem å løse innovasjon /motivasjonsutfordringer?
vi gjør riktig bruk av web-baserte muligheter for utprøving av nye ideer i markedet og måle ? direkte tilbakemeldinger fra kunder
Bruker vi vår IT infrastruktur for å hjelpe “ unstick &"; muligheter og tenne prosjekter som synes å være å gå noe sted?

4. Gjør mer tid til ansikt tid

For å hjelpe selskapet stimulere til innovasjon /motivasjon, bør de begynne å organisere regelmessige muligheter for store, ulike grupper av mennesker til å møtes ansikt til ansikt, dele innsikt, og generere ideer sammen i en eksperimentell setting. Slike hendelser ikke bare bidra til å utnytte fantasien til mange valgkretser som vanligvis disenfranchised fra innovasjon /motivasjon prosess, men også skape en appetitt og en entusiasme for innovasjon /motivasjon som kan være svært smittsomt.

DIAGNOSE SPØRSMÅL
løpet av de siste 12 månedene, har alle ansatte hadde anledning til å delta i noen organisert innovasjonsprosess?
Hvor ofte mitt selskap /divisjon /avdeling organisere store, ansikt-til-ansikt arrangementer for kunnskapsdeling og ? samarbeidstanker
Når var siste gang vi invitert hundrevis eller kanskje tusenvis av våre folk til å delta i en “ live &"; samtale på innovasjon /motivasjon og fremtidig strategi?
Er dette alt som skal til? Nei!
Du kan ta forskjellige mennesker sammen, kan du gi dem tid og rom, kan du ha dem koble til og converse, og håper at de produserer noen nye ideer. Men hvis disse menneskene starter med de samme gamle data, de samme gamle orthodoxies (eller ideer om hva som er riktig tenkning), og de samme gamle perspektiver, vil du aldri få noe svært radikal som kommer ut av den andre enden.
Asking folk til å innovere /motivere i et gjennombrudd måte uten først å bygge et fundament av nye strategiske innsikt er stort sett bortkastet tid.
Faktum er at for å oppdage nye og uutnyttede muligheter for noen reell verdi, folk trenger å strekke sine tenker utover de konvensjonelle. De trenger å utvikle nye perspektiver. De må grave dypt for å oppdage innsikt som andre har oversett eller ignorert. De trenger å lære å se på verden, på deres bransje, på sine kunder, og på seg selv i et helt annet sett med linser. At &'; s hva Calm Seas Consulting er forberedt på å få til

innovasjonsutfordringer og lederskap imperativer

Innovasjons CHALLENGE
Har du nådd stadiet hvor mange eller alle av de ansatte mener. at innovasjon /motivasjon er en del av jobben deres

LEDERSKAP imperativer
• Sikre at alle ledere --- eller i det minste de som er under din retning --- ha en eksplisitt, målbar innovasjon /motivasjon mål som en del av deres årlige ytelsen
• Sett mekanismer på plass for å gi tid for ansatte til å innovere /motivere. Hold ledere ansvarlige for å hjelpe ansatte med å finne tid under deres normale arbeidstiden for innovasjon /motivasjon
• Lag en organisatorisk infrastruktur som sprer innovasjon /motivasjon ansvar gjennom hvert nivå og hver avdeling
• Gjør innovasjon /motivasjon trening en prioritet. Opprett programmene for å lære alle ferdigheter og verktøy for innovasjon /motivasjon. Rekruttere de veteraner av disse programmene som lærere og mentorer for nye innovatører.

Innovasjons CHALLENGE
Er du tar full nytte av de ulike talenter for ditt interne organisering --- og de bredere markedene der du konkurrerer ?

LEDERSKAP imperativer
• Når du arrangerer en formell eller ad hoc innovasjon innsats, bevisst bemanne team med en genetisk mangfoldig gruppe mennesker --- ulik bakgrunn, organisasjonsnivå og arbeid opplevelser
• Gi mekanismer, både virtuelle og ansikt-til-ansikt, for å oppfordre ideer fra hvor som helst, både i og utenfor selskapet
• Distribuere enkle IT-baserte verktøy og plattformer, noe som gjør det lettere å utvide din pool av potensielle innovatører
• Opprett eller utvide et nettverk av eksterne innovatører --- relevant for dine viktige strategiske utfordringer.
DISCOVERY linser
På Calm Seas Consulting vi har funnet ut at gang på gang, innovasjon /motivasjon har ikke kommet fra noen iboende, individuell glans, men fra å se på verden fra et nytt perspektiv --- hvis du vil, gjennom et annet sett av “. objektiver &"; . Det kommer fra en alternativ måte å se ting: en bestemt synsvinkel som gjør at innovatørene å se gjennom det kjente og spot usett
Fire viktige perspektiver --- fire “ perseptuelle linser &"; --- synes å dominere . mest vellykkede innovasjons historier og ofte kjennetegner gründere eller bedrifter bak dem
I sak etter sak, finner vi at innovatørene kom til sine innsikter etter:
*** FØRSTE lense av innovasjon *** Anmeldelser 1. Utfordrende orthodoxies: spørsmålstegn dypt holdt dogmer inne selskaper og inne bransjer om hva som driver suksess. (ansatte skal ha øvelser avhør måten virksomheten er gjort i alle områder). For eksempel:. &Ldquo; Hva er det stykke konvensjonell tenkning --- at alle i bransjen har akseptert som absolutt evangeliet --- nå la &'; s snu det på hodet &"; Eller “ Hva skal vi gjøre det vi &'; ve alltid gjort det doesn &'; t tjene oss lenger &";?
Husk innovatører er folk som er villige til å utfordre bransje orthodoxies som er så stor, så uncontestable, og så dypt forankret at de har blitt utover diskusjon --- orthodoxies at blinde bransje monopolistene til muligheten for en annen forretningsmodell. Gang på gang, strategi innovasjoner som radikalt endrer kundenes forventninger, eller konkurranseregler, eller bransjestrukturer, kommer fra avhør tro at alle andre har tatt for gitt
• Orthodoxies er ikke nødvendigvis galt eller dårlig per definisjon
• Orthodoxies er i ferd med tanke-sett. De har en tendens til å bli integrert i måten en bedrift eller bransje gjør forretninger, danner den dominerende logikken om “ riktig &"; måte å konkurrere på pris, organisere, marked, og utvikler produkter og tjenester
• Problemet starter når deres nytte har erodert og de begynner å kvele fremfor fosterhjem fremgang. Orthodoxies er potensielt begrensende dersom et selskap ikke kan se utover eller rundt dem. Hvis venstre uimotsagt, kan de blinde organisasjonen til nye muligheter for å skape rikdom. I altfor mange tilfeller viser &ldquo suksess, en måte &"; ved å gjøre forretninger i “ veien, &"; minst i hodet av ledende ansatte --- og dette åpner muligheter for innovative utfordringer

SPØRSMÅL TIL ANSATTE:.
en. (MÅL) --- Finn de dogmer
navn noen vanlige forutsetninger i vår forretningsmodell som “ Denne spesielle kundegruppe er nøkkelen segmentet &"; eller andre mener om “ verdi proposisjoner, supply chain, produktkonfigurasjon, prising, markedsføring /strategi &" ;, og så videre. Så spør hvorfor eksisterer disse fellestrekk på? Er de på grunn av noen grunnleggende lov om økonomi? Eller er vi bare gissel til de samme dypt rotfestede tro? Be dem om å tenke på hva som ville skje hvis de reversert disse vanlige forutsetninger og bransjestrategier? Be dem om å tenke seg alternative måter å gjøre ting og hvilke nye muligheter vil presentere seg selv samt hvordan ville våre kunder
nytte? B. (MÅL) --- Finn absurditeter
English ansatte og hellip;. .Hva Er ting som dette selskapet eller andre i vår bransje gjør ut av vane hverdag som er absurd når se gjennom øynene til våre kunder
Hva er noen av irritasjonsmomenter, frustrasjoner og ulemper som blir tvunget på våre kunder på grunn av selskapets &'; s egen skyld? (Uansett hvor liten !!!)

c. (MÅL) --- Går til ytterlig
Spør ansatte å se på noen ytelse parameter som for eksempel pris, effektivitet eller hastighet av tjenester og deretter be dem “ Hva ville skje hvis de dramatisk forbedret det &"; Be dem om å vurdere hvordan de kan endre det parameter nå etter en tid eller 10 ganger bedre, men etter 50 eller 100 ganger bedre. Spør dem hvordan det ville nytte sine kunder.
D. (MÅL) --- Searching for “ og &";
Be ansatte for å nevne situasjoner der kunden står overfor en avveining og tenke på hvordan de skal løse det. Ganske ofte, er kundene fortalt at de kan enten ha dette eller har det --- men de kan &'; t ha begge deler. Spør ansatte, og" Hva om de har funnet en måte å gi kundene både tings samtidig &"; “ Hva ville skje hvis du har slått en enten /eller inn i en " og &'; &" ;?
Dette stiller Seas Consulting trening lærer de ansatte at når de hører ordet “ eller &"; … det &'; s en invitasjon til å innovere .
*** DEN ANDRE lense av innovasjon ***
2. Utnytte diskontinuiteter: Spotting ubemerket mønstre av trender som kan vesentlig endre spillereglene. Målet med den andre linsen er å gjenkjenne mønstre av endring (i skjæringspunktet mellom teknologisk endring, sosio-demografiske endringer, politiske endringer, økonomisk endring, livsstilsendring, etc.) som drastisk kan endre de gjeldende reglene for konkurranse og potensielt skape ny muligheter --- hvis du handle på dem før andre gjør.
en. Leter der konkurrenter er ikke
Spør ansatte. Hvor kan vi gå for å få førstehånds erfaring med teknologiske endringer, endringer i livsstil, sosio-demografiske endringer og så videre? Hvor kan vi gå for å få disse inspirerende bursts av innsikt som utløser innovative nye ideer? (Den eneste måten å få dem er ved personlig å oppleve nye og inspirerende ting i ut-av-det-vanlige stedene.)
B. Forsterke svake signaler
Gang på gang, det som starter som noen tilsynelatende ubetydelige utvikling vil etter hvert bli til en stor diskontinuitet --- en som truer gamle forretningsmodeller og åpner opp muligheter for spennende nye. Men i stedet for å forsterke disse “ svake signaler &"; og spør hvor de kan føre, selskaper vanligvis rabatt dem. Deres resonnement har en tendens til å være “ Akkurat nå, det &'; s bare denne lille, lille ting, så hvorfor skal vi bry oss om det &";?
Hva må gjøres er å ta disse begynnende trender --- disse tingene som er endring i kanskje en svært liten vei ved første --- og overdrive dem, projisere dem ut i fremtiden. Med ansatte, skal vi spille en imaginær omgang “ skalere opp, &"; spør ansatte, hva som ville skje hvis en bestemt trend vokste og ble mer viktig. Hva slags forskjell vil det gjøre? Hva er de andre eller tredje-ordens konsekvensene av denne trenden? Hvem ville bli påvirket av disse konsekvensene?
Poenget er at, til en viss grad, mye av utviklingen er uunngåelig. De er helt klart kommer til å komme. Men tiden for å begynne å finne ut hvor de er ledende er i begynnelsen stadier, ikke når de allerede er over deg og begynner å undergrave din bedrift.
C. Forstå sammenhengen
Når du oppdager en trend, eller bare begynnelsen på en trend, hvordan kan du fortelle om det &'; s viktig eller uviktig? Hvordan vet du om det &';? S bare en krusning i havet eller første tegn på en møtende tsunami
Be ansatte til å ta et skritt tilbake, se på trendene vi har skissert i sin historiske kontekst, og spørre seg selv, &' ; Er dette bare en tilfeldig hendelse, eller er det en bølge av historie &'; Med andre ord, er denne trenden noe overfladisk og isolert, eller er det faktisk en del av en utvikling som har langt større omfang og mye større implikasjoner?
D. Finne samspillet
Et av problemene vi står overfor i dag er informasjon overbelastning. Det er rett og slett for mange ting som skjer --- for mange forskjellige typer informasjon --- og vi kan &'; t se sammenhengene mellom dem
Når vi har bygget en liste over trender påpekt av ansatte spør dem “. Do visse trender passer sammen på en eller annen måte &"; “ Kan du oppdage eventuelle nye mønstre, samt de mulighetene disse mønstrene kan skape og" Og spør dem, “ Når denne gruppen av trendene er satt sammen, hva er større historie som fremkommer? Betyr dette sett trender peker mot en uunngåelighet &";?

*** DEN TREDJE lense av innovasjon ***
utnytte Kompetanse og Eiendeler
Utfordringen er å få ansatte til å vise deres selskap ikke som forretningsenheter eller organisasjonskart, men som porteføljer av kompetanse og strategiske eiendeler. Vanligvis, det &'; s vanskelig å se ting som ferdigheter, prosesser, teknologier, eiendeler og verdier som distinkte, frittstående enheter fordi de er helt innebygd i et selskap &'; s nåværende forretningsmodell. Men radikale innovatører har evnen til å skille spesielle ferdigheter og eiendeler fra den eksisterende virksomheten og deretter utnytte dem i sin egen rett til å generere vekstmuligheter
Let &'; s være klart:.
En strategisk eiendel er en bedrifts besittelse som er vanskelig å imitere, utvikle eller anskaffe og som gir grunnlag for konkurransefortrinn., En kjernekompetanse er en unik (eller rate) bunt av ferdigheter, kunnskap og erfaring som gir en viktig kunde nytte og konkurransedyktig differensiering. Anmeldelser Evnen til å utnytte kompetanse og strategiske eiendeler på nye måter eller nye innstillinger tjener til å multiplisere profitørene potensial av disse ressursene.
Tenk på hele verden som en Lego kit av ulik kompetanse og strategiske eiendeler, eid av forskjellige selskaper, som potensielt kan kobles som byggeklosser eller brukes i en ny kontekst for å oppfinne nye produkter, prosesser, tjenester og forretningsmodeller. Forstå dette, kan du enkelt se hvordan dagens &'; s nyetablerte selskaper effektivt kan bli født “ full-size &"; ved raskt og billig outsourcing alt fra design, prototyping og produksjon til logistikk, fakturering salg og support.
Vår første oppgave med dette objektivet er å prøve å re-tenke som en portefølje av embedded ressurser --- kjernekompetanse og strategiske eiendeler --- som kan saman eller utnyttes i sin egen rett til å skape rikdom på interessante måter. Dette er ikke så lett som det høres ut, fordi de fleste selskapene definerer seg selv ved hva de gjør heller enn hva de vet, eller hva de eier, så en gang til … av “ kjernekompetanse &"; vi mener ting som et selskap vet hvordan du gjør unikt godt --- sine ferdigheter og unike evner. By “ strategiske eiendeler &"; vi mener ting at et selskap eier --- merker, patenter, infrastruktur, kundedatabase, proprietære standarder og alt annet som er både sjeldne og verdifulle
Først må de ansatte identifisere kjernekompetanse som:.
• Skape verdi for kunden
• Er unike eller i det minste skremme (på et minimum i vår bransje, og enda bedre, i verden)
• Er bærekraftige over en betydelig periode
• Er viktig for selskapet &'; s posisjon i dag
• Kan utnyttes til nye produkter, markeder eller virksomheter
Når listen er ferdig, må du sammenligne hver av dem med de fem kriteriene for kjernekompetanse gjør at du kan oppgi bevis på hvorfor hvert oppfyller kriteriene. Vår erfaring viser de fleste selskapene egentlig har bare 2:59 gjennom kjernekompetanse.

Deretter Identifiser selskap &'; s strategiske eiendeler Bedrifter Den grunnleggende fem kategorier av strategiske eiendeler er:
• Input eiendeler --- Tilgang til leverandører, leverandør lojalitet, finansiell kapasitet
• Prosess eiendeler --- proprietær teknologi, standarder, funksjonelle kompetanse, infrastruktur
• Kanal eiendeler --- Tilgang til distributør lojalitet, distribusjonsnett
• Kundemidler --- kundeinformasjon, kundelojalitet, merkevarekjennskap
• Market kunnskap eiendeler --- Forståelse av kunder, konkurrenter og leverandør atferd

Spør ansatte, ved hjelp av disse fem kategorier:
• Hva eiendeler gjør selskapet besitter som er sjeldne, verdifulle for kundene, overførbar til nye muligheter
• Kan vi utnytte våre strategiske ressurser i nye måter å bringe ny verdi til kundene
• Kunne våre strategiske eiendeler være verdifulle i andre sammenhenger bransje
• Kan vi bygge nye forretningsmodeller som utnytter våre eksisterende strategiske eiendeler --- det er, kan vi forestille alternative bruksområder for våre strategiske eiendeler?

Disse spørsmålene vil hjelpe ansatte setter pris på strategiske eiendeler som kan så langt har vært underleveraged eller rett og slett tatt for gitt i vår bedrift fordi de aldri har vært vurdert i denne sammenhengen før. Målet med Calm Seas Consulting er å ha ansatte identifisere en omfattende liste av strategiske eiendeler som merkevarer, patenter, teknologi og så videre som har potensiale til å utnyttes på nye måter.

*** FJERDE LENS AV INNOVASJON ***

Forstå uartikulert Behov
Dette er den fjerde linse som vi må bruke til å oppdage nye innsikter --- evnen til å se eller finne et udekket behov eller en kunde frustrasjon som kan tjene som . grunnlaget for en ny forretningsmulighet
Som radikal innovatør /motivasjonsfaktorer vi må være dypt empatisk &hellip, det er, må vi forstå --- og føler --- de ustemte behovene til våre kunder. Vi må gå utenom tradisjonelle markedsforskningsmetoder og stole stedet på “ får inn kunden &'; s hud &";.
Vi må erkjenne behov som kundene don &'; t selv vet de har ennå. Hvorfor?