Kommunikasjonsferdigheter For Managers

Fremmøte er trolig den mest misbrukt og mishandlet styringsverktøy i historien. Når de blir spurt, vil majoriteten av menneskelige ressurs ledere sverger blind at det er deres viktigste enheten for gjennomgang medlemmer av teamet. Realiteten er at, i det hele, ledere, veiledere og ansatte hater tankene til dem, og de får sjelden gjort. Human resource bruker mye tid på å piske folk til å gjøre dem, mens ledere ser for en rekke grunner til å forsinke prosessen.

Grunnen til dette er at det er ofte en ubehagelig praksis å gjennomføre, folk forplikter medarbeidersamtaler for feil grunner og fra feil perspektiv. Dette kan ende opp med å sette leder og medarbeider på ulike "sider". Takster brukes for å bestemme lønnstillegg, som får slippe taket, som blir fremmet. Oftest blir de brukt til å fokusere på hva folk har gjort galt.

Så hva er den virkelige poenget med medarbeidersamtalen? Vanligvis er målet med praksis er å:

• Gi tilbakemelding om prestasjonene til de ansatte
• Identifisere ansattes opplæringsbehov
• Dokument kriterier som brukes til å fordele organisatoriske belønninger
• Danne et grunnlag for personell beslutninger: lønnsøkninger, kampanjer, disiplinærtiltak, etc.
• Gi mulighet for organisasjons diagnose og utvikling
• Lette kommunikasjonen mellom ansatt og administrator
• Validere utvalg teknikker og menneskelige ressurs politikk for å møte føderale Equal Employment Opportunity krav

Det viktigste formål eller mål av avgrensingsbrønnen er å forbedre ytelsen i fremtiden, både ansatte og teamledere. Ledere kan få verdifull informasjon fra ansatte til å hjelpe dem å gjøre jobben sin mer produktiv. Gjennom tilbakemeldinger gitt i prestasjons arbeidsenheter kan identifisere problemer som forstyrrer alles, og iverksette tiltak for å rette dem. Hvis det er en dreining fra å feste skylden for å identifisere barrierer for ytelse i frykt og redsel i forbindelse med medarbeidersamtaler vil bli fjernet.

Når ledere satte inn "blaming stick" i medarbeidersamtaler og flytte til et kooperativ, dialog tilnærming, kan hele prosessen bli mer komfortabel og effektiv. Fordi, det setter leder og medarbeider på samme side, og jobber mot samme mål, å bli bedre og bedre.

Medarbeidersamtalen er alltid vanskelig for alle. Mens ledere gjør en innsats for å være så objektiv som mulig, er det alltid bekymringer om spesifikke medarbeidersamtaler, og deres nøyaktighet. Når du &'; re evaluere ansatte det &'; s lurt å være klar over faktorer som kan påvirke dine vurderinger. Her er noen faktorer du bør være klar over, slik at du kan undersøke din egen vurderingsprosesser for å sikre at de er så fri fra fordommer som mulig.

general

generalisere, eller glorie effekt, er tendensen til å vurdere noen høy eller lav i alle kategorier, basert på deres prestasjoner i andre områder. Resultater av medarbeidersamtaler, hvor generaliser oppstår, ikke bidra til å utvikle medarbeidere fordi de er unøyaktige og uspesifikke til hele ytelsen.

ulike standarder for evaluering

Evaluering begreper som rettferdig, god, utmerket , etc, blir ofte brukt i medarbeidersamtaler, men ledere bør være oppmerksom på at betydningen av disse ordene vil være forskjellig fra person til person. I ethvert tilfelle er bruken av disse kategoriene ikke anbefalt; de er litt for uspesifikke og gjør lite for å gi tilstrekkelig informasjon til å vurdere enkeltpersoner og hjelpe dem å utvikle.

Nåværende og mildere Bias

Current bias er tendensen til å vurdere mennesker basert på deres nyeste ytelse og å ignorere tidligere atferd. Lempning skjevhet oppstår når arbeidstakeren blir rangert høyere enn berettiget, er dette vanligvis ledsaget av rasjonalisering på hvorfor dette er hensiktsmessig.

Opportunity Bias

Dette skjer som et resultat av å ignorere den oppfatningen at faktorer utenfor kontroll av den ansatte kan enten begrense eller lette deres prestasjoner. I tilfelle av muligheten bias, kreditt eller skylden er gitt til den ansatte når den egentlige årsaken til ytelses var muligheten.

False navngis feil

Det er ofte en tendens, i medarbeidersamtaler, å tilskrive suksess eller fiasko til individuell innsats og evne. Så når noen gjør det bra, vi gir dem kreditt, og når noen gjør mindre godt, foreslår vi at det er en eller annen måte er deres feil. Mens det er noen sannhet i dette, er realiteten at ytelsen er en funksjon av både den enkelte og systemet han eller hun jobber i. Hvis begge faktorer som ikke er tatt hensyn til, vil det bli stadig vanskeligere å forbedre ytelsen.

Selv om medarbeidersamtalen blir ofte fryktet i hele selskapet, fra teamleder til ansatt, de er et nødvendig verktøy for å sikre utvikling. Hvis gjennomført rettferdig og riktig informasjon samles inn kan brukes til langt bedre ytelse av hele teamet
.