Spirit at Work in Long Term Care

Spirit at Work in Long-term Care

Abstract

Forfatterne diskuterer moralske nød som flater rundt å svare på i siste liten sykebesøk i en lang -term omsorg (LTC) anlegget. Presenteres innenfor rammen av Spirit at Work (SAW), scenarier og løsninger er aktuelt for både frontlinjen ansatte og ledelse.

At 24:30, på søndag av en sommer, langhelg, en sykepleier planlagt for 03:00 skift samtaler i « syke &"; Å vite at ingen erstatning er tilgjengelig, jeg fortsatt må sikre forsvarlige sykepleietjenester for 140 langtidsboende. I tillegg må jeg også gi omsorg til mine egne tildelte beboere. Grublet mulige løsninger, reflekterer jeg over en lignende situasjon som oppstod under min orientering til en stab posisjon i dette anlegget. Ved den anledningen, en sykepleier jobber overtid “ dekket &"; første halvdel av neste skift.

Fordi langsiktig omsorg ansatte, allerede bære en ekstrem forsiktighet byrde ekstra timer kan øke den fysiske, mentale, emosjonelle og åndelige belastningen til det punktet av utmattelse. Slike forhold svekker både klient omsorg og ansatte trivsel.

Etter å ha opplevd utmattelse og moralsk dilemma som følger beslutningsprosesser i slike situasjoner som jeg igjen jobbe den dagen jeg visste at jeg hadde plassert en annen sykepleier i en lignende situasjon. Jeg hadde spurt en allerede trøtt sykepleier, for å gi omsorg til mange ukjente innbyggere på en ukjent enhet. Jeg visste også at sykepleieren som hadde avtalt å arbeide overtid ville møte moralske utfordringer. Jeg visste også at omstendighetene rundt arbeidet og arbeidsmiljøet ikke ville forbedre hennes følelser for personlig og faglig verdt.

Gjennom Canada, USA og andre steder, sykepleiere rapporterer stadig økende nivåer av jobb dissatisfaction1 Studier avslører som “ sykepleiere arbeider med mer komplekse pasienter, har færre tilgjengelige ressurser, og har redusert mulighetene til å ta seg fri &"; 2 The Canadian Institute for Health Information (2001) bemerket at sykepleiere hevder deres evne til å gi god behandling er berørt. Marck, Allen & Phillipchuk3 beskrev arbeid overbelastning oppleves av sykepleiere i Alberta, sier at sykepleier administratorer og ansatte rapporterer følelser av “ moralske nød når de ikke kan finne et tilstrekkelig antall kvalifiserte medarbeidere til å levere trygg omsorg &";.

En sykepleier opplever moralsk nød når hun /han er begrenset fra å bevege seg fra moralsk valg til moralsk action.4, er 5Such nød forbundet med følelser av frustrasjon, maktesløshet, skyldfølelse og anger.6 Ifølge definisjonen er moralsk nød opplevd når “ Spirit &"; på jobb synker

Begrepet “. Spirit at Work &"; (SAW) er utledet fra studier av gruppedynamikk innen ledelse og organisasjonsteori. Det er sett i form av både arbeidsplass ånd og individuell SAW. Forfattere se SAW som har kognitive, åndelige, mellommenneskelige og mystiske dimensjoner av: engasjerende arbeid, “ dype følelser av velvære, en bevissthet om justering mellom én og' s verdier og overbevisninger og en &'; s arbeid, og en følelse av å være autentisk &"; 7

SAW viser en sterk likhet til begrepet åndelighet i at den viser temaene. eksistensiell virkelighet, transcendens, samhørighet og makt /kraft /energy.8, 9, 10 Denne personen SAW, fordi det fokuserer på de positive følelsene personer har om sitt arbeid og “ ønsket av de ansatte til å uttrykke alle aspekter av deres å være på jobb og å være engasjert i meningsfylt arbeid, &"; 11 er forskjellig fra organisasjons ånd på jobb som vanligvis refererer til en positiv arbeidsplass kultur. 12 Personer med høy SAW finne sitt arbeid meningsfylt og utviklende og rapportere en dyp forbindelse med andre på work.13, 14Conversely, når SAW er lav, disse attributtene mangler, og enkeltpersoner kan oppleve personlig nød eller utbrenthet som er preget av “ emosjonell , fysisk og åndelig utmattelse &";. 15

Scenarioet presenteres i begynnelsen av denne artikkelen, beskriver en situasjon der sykepleiere finner seg i situasjoner som forårsaker moralske nød. Tiltakene for å erstatte syke ansatte skaper ofte snøballkasting omstendigheter som svekker en arbeidstaker &'; s følelse av fellesskap, og dermed svekke den enkelte &'; s oppfatning av verdier, formål, prestasjon og tilfredshet, og dermed redusere følelse av individuell og arbeidsplass SAW. Dette i sin tur, har en enorm innvirkning på leveringsservice

SAW er en måling av hvor en person opplever fungere; i hovedsak, er det summen av hvordan en person kan leve ut og handle på sine personlige og profesjonelle moralske verdier innenfor arbeidsplassen. Når det er samsvar mellom de enkelte og arbeidsplassen verdier, enkeltpersoner opplever en høy følelse av SAW. Når det er en inkonsekvens, synker SAW, og ansatte begynne å oppleve høye nivåer av moralsk nød. Som nivåer av moralsk nød øker, ansatte begynner å trekke seg. De gjør dette på ulike måter, inkludert arbeid oppsigelse, fravær, og ved å trekke tjenester, engasjement og involvement.16

Charles Taylor identifisert tre verdier av den moderne tid: individualisme, frihet og instrumentalisme som vanlige kilder til angst til helsesektoren workers.17 Instrumentalisme (får jobben gjort) og økonomisk effektivitet vanligvis forbindes med det er store barrierer for å så, fordi når drivkraften er økonomisk effektivitet, å få jobben gjort og oppnå forhåndsbestemte forretningsmål blitt viktigere enn hvordan jobben er gjort. Bemanning helseorganisasjoner med minimum ansatte som kreves for å holde dem i drift, og uten en beredskapsplan for tilstrekkelig syke-call dekning er et eksempel på instrumentalisme. Ledere ofte beskrive instrumentalisme og økonomisk effektivitet som begrunnelsen bak metodene de bruker for å møte sine mål og målsettinger i oppnåelsen av suksess, uavhengig av effekten disse metodene kan ha på den enkelte ansatte

løsningsfokusert. Styrking Spirit at Work

Integreringen av åndelighet i arbeidslivet øker ansattes velvære og organisatoriske performance.18, 19, har 20Many anerkjent den direkte sammenhengen mellom spiritualitet og kreativitet og mellom kreative individer og vellykket organizations.21, 22, 23 , 24, 25 Administrasjons teoretikere antyder at gode organisasjoner produsere ansatte som spør etter det de trenger og finne kreative løsninger for å møte deres behov. Cuilla26 oppfordret myndiggjøring av medarbeidere, og hevdet at det å gi ansatte en stemme i hvordan arbeidet er utført og hvordan jobbene sine er utformet, kulminerer i økt høy kvalitet, eller bedre pasientbehandling. Oppmuntre ansatte til å delta i å finne kreative løsninger på de problemene som angår dem fremmer SAW og til slutt fører til utvikling av en vellykket organization.27

Hvordan kan så SAW bli opptent i situasjoner som ligner de som er beskrevet i den innledende scenario? Flere forvaltningsmodeller inkludert transformative lederskap, 28 deltakende leadership29 og resonant lederskap, 30 kan brukes til dette scenariet siden de alle anbefaler involvering av tilhengere i beslutningsprosesser. I vår situasjon, oppfordret ledere til å utvikle kreative løsninger på bemanningsproblemer, og på den måten å beseire “. Instrumentalisme &"; Frihet til å bidra og muligheten til å ha en &'; s ideer hørte nesten umiddelbart forbedret følelse av fellesskap. Mange ansatte sa de følte en økt følelse av gjenkjennelse og av å bli verdsatt

Etter en gjennomgang av anbefalte alternativer, en “. Vare koordinator &"; ble ansatt for dagen og kvelden skift. De vare koordinator assists i løpet av “ kriser &"; og kan være erstatning for en syk ansatte når andre forsøk på erstatning mislykkes.

I dag ca 75% av alle skift er dekket av en vare koordinator. Som en del av sin rolle, hun gir fysisk og emosjonell støtte når en beboer opplever en krise, og når arbeidsmengden øker uforutsigbart. Å vite at en vare koordinator er på “ plikt, &"; hjelper de ansatte til å fokusere på å fullføre sine oppgaver og kommer hjem i tide og dermed vesentlig redusere jobbstress. Takknemlighet for denne håndfaste bevis for toppledelsen støtte, har fostret respekt for ledelse og styrket lagmoralen. Denne felles løsningsfokusert tilnærming oppfordrer friere og rikere kommunikasjon mellom ansatte og mellom ansatte og ledelse. Finne kreative løsninger i tilbudet av kvalitet omsorg har fremmet ansatte Selvstendighet og har fostret SAW på vår LTC.

Litteraturen antyder en sammenheng mellom ansatte Selvstendighet og økt organisatorisk engasjement og følgeskader redusert absenteeism.31, 32, 33 , 34, 35We håper dette vil være en naturlig off-shoot, men hittil har vi ikke sett noen tegn til redusert syke tid. Men det synes å være en redusert omsetning av ansatte, som også er en indikator på ansatte &'; s engasjement for organization.36 tillegg, og til tross for nedleggelse av senger i andre anlegg i Alberta, på grunn av personalmangel, vår LTC sentrum opprettholder sitt etablert bemanning tildeling

Konklusjon

Mens vår organisasjon er en privat “. For-Profit &"; industri, &"; direktør for sykepleietjenesten hevder at “ en mer fornøyde ansatte vil gi mer kvalitet. Dette kan bare føre til positive resultater for alle og" Frihet til å bidra og muligheten til å ha en &'; s. Ideer hørt, forbedrer nesten umiddelbart en følelse av fellesskap

I sin definisjon, uttalte Kinjerski37, “ SAW reflekterer en distinkt tilstand som innebærer … en tro på at en &'; s arbeid gir et bidrag, en følelse av tilknytning til andre og felles mål, en bevissthet om en forbindelse til noe større enn seg selv &"; Som medlem av frontlinjen pleiepersonell med en dual ledelse rolle med å sikre ansatte dekning på kvelder, netter og helger, jeg vise forespørsel om en kreativ løsning til våre bemanningsmangel som et signal om at ledelsen verds ansatte bidrag og at deres bekymring for andre ansatte og kunder omsorg er viktig. I sin tur, har dette initiativet bidratt sterkt til å bemanne følelser av tilhørighet og samhørighet til andre, til organisasjonen og til beboerne. Spirit at Work er i ferd med å blomstre i vår organisasjon.

Referanser

1. Thomson, D., Dunleavy, J., & Bruce, S. (2002). Sykepleier trivsel - Faktorer knyttet til sykepleier trivsel på arbeidsplassen (Research No. 4). Ottawa. Canadian Nurses Association

2. Canadian Institute for Health Information. (2001). No. 1. Ottawa, Canada: Canadian Institute for Health Information, 90.

3. Marck, P., Allen, D., & Phillipchuk, D. (2001). Bygge bedre praksis: juridiske, etiske og andre bekymringer: gjennomgang av AARN Praksis Rådgivning, del 2 - 13 januar til 7 september 2001. Alberta RN, 58 (1), 4-6

4.. Austin, W., Bergum, V., og Goldberg, L. (2003). Kan ikke svare på anropet av våre pasienter: mental helse sykepleiere og' opplevelse av moralsk nød. Nursing Inquiry 2003 10 (3), 177-183.

5. Jameton, A. (1984). Sykepleiepraksis: De etiske problemstillinger. Englewood Cliffs, NJ. Prentice Hall

6. Rodney, P. Brown, H. & Liaschenko, J. (2003). Moral Agency: Relasjons tilkoblinger og tillit. I J. Storch, P. Rodney & R. Starzomski (Eds.) Mot en moralsk horisont: Sykepleie etikk for ledelse og praksis. Toronto: PÅ:. Pearson Prentice Hall, 154-177

7. Kinjerski, V. (2004). Exploring ånd på jobb: Den sammenhengene personlighet, personlige handlinger, organisatoriske egenskaper, og banene til ånden i arbeid. Upublisert doktoravhandling, Universitetet i Alberta, 20.

8. Chiu, L., Emblen, JD, Van Hofwegen, L., Sawatzky, R., & Meyerhoff, H. (2004). En integrerende gjennomgang av begrepet spiritualitet i helsefag. Western Journal of Nursing Research, 26 (4), 405-428.

9. Miner-Williams, D. (2006). Å sette et puslespill sammen: å lage åndelighet menings for sykepleie ved hjelp av en utviklende teoretisk rammeverk. Journal of Clinical Nursing, 15 (7), 811-821.

10. Villagomeza, L. R. (2005). Åndelig nød hos voksne kreftpasienter: mot konseptuell klarhet. Holistic Nursing Practice, 19 (6), 285-294.

11. Ibid. Kinjerski, 104.

12. Ibid. Kinjerski.

13. Ashmos, D., & Duchon, D. (2000). Konseptualisering og måling av de åndelige og psykologiske dimensjoner av velvære i et college befolkningen. Journal of American Health, 48 (4), 165-174.

14. Kinjerski, V., & Skrypnek, B. (2004). Definere ånd på jobb: å finne en felles plattform. Journal of Organizational Change Management, 17, 26-42.

15. Maslach, C. & Leiter, M. (1997). Sannheten om utbrenthet. San Francisco, California. Jossey-Bass Publishers

16. Rodney, P. Brown, H. & Liaschenko, J. (2003). Moral Agency: Relasjons tilkoblinger og tillit. I J. Storch, P. Rodney & R. Starzomski (Eds.) Mot en moralsk horisont: Sykepleie etikk for ledelse og praksis. Toronto: PÅ:. Pearson Prentice Hall, 154-177

17. Cuilla, J. B. (2004). Ledelse og problemet med falske empowerment. I JB Cuilla (Ed.), Etikk, i hjertet av lederskap (første utg., S. 47-58). Westport, Connecticut .: Praeger.

18. Leigh, P. (1997). Den nye ånd på jobb. Trening & Utvikling, 17, 153-164.

19. Nakke, C., & Milliman, J. (1994). Trodde selvledelse: Finne åndelig oppfyllelse i organisasjonslivet. Journal of Managerial Psychology, 9 (6), 9-16.

20. Mitroff, I., & Denton, E. (1999). En studie av åndelighet på arbeidsplassen. Sloan Management Review, 40 (4), 83-92.

21. Drucker, P. (1996). Landemerker i morgen. Edison, NJ. Transaksjons Publishers

22. Morgan, H. Harkins, P., Gullsmed, M. (2004). Kunsten og praksis for ledelse coaching. Hoboken, NJ:. John Wiley and Sons

23. Peters, T. J. &Co. Waterman, R. H. (1982). På jakt etter excellence: Lessons fra Amerika &'; s beste kjøre selskaper (første utg.). New York, NY:. Warner Books

24. Simington, J. (2003). Etikk for et utviklende åndelighet. I J. Storch, P. Rodney & R. Starzomski (Eds.) Mot en moralsk horisont: Sykepleie etikk for ledelse og praksis. Toronto: PÅ:. Pearson Prentice Hall, 465-484

25. Simington, J. & VON Edmonton (1999). Lytte til sjel smerte (audiovisuell). Edmonton, AB: Souleado Productions, tar fly Books.

26. Cuilla, J. B. (2004). Ledelse og problemet med falske empowerment. I JB Cuilla (Ed.), Etikk, i hjertet av lederskap (første utg., S. 47-58). Westport, Connecticut .: Praeger.

27. Ibid. Kinjerski.

28. Watson, J. (2000). Ledende via omsorgs-healing: den firedelte vei mot transformative lederskap. Nursing Administration Quarterly, 25 (1), 1-6.

29. Koopman, P. L. & Wierdsma, A. F. M. (1998). Deltakende ledelse. I P. J. D. Doentu, H. Thierry, & CJ de-Wolf (Eds.), Personalpsykologi: Handbook of arbeids- og organisasjonspsykologi (Vol 3, s 297-324..). Hove, UK: Psychology Press

30. Cummings, G. G. (2004). Investering relasjons energi: Kjennetegnet av resonant lederskap. Canadian Journal of Nursing Leadership, 17 (4), 76-87.

31. Laschinger, H. K. S. (2011). UWO arbeidsplassen Empowerment Program. Hentet 11 mars 2011, fra http://publish.uwo.ca/~hkl/index.html

32. Spreitzer, G. (1995). Psykologisk myndiggjøring på arbeidsplassen: Mål, måling og validering. Academy of Management Journal, 38 (5), 1442-1462.

33. Eisenberger, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. (1990). Oppfattet organisatorisk støtte og ansatt flid, engasjement og innovasjon. Journal of Applied Psychology, 75 (1), 51-59.

34. Meyer, J., Allen, N., &Co. Smith, C. (1993). Satsing på organisasjoner og yrker: Utvidelse og test av en tre-komponent konseptualisering. Journal of Applied Psychology, 78 (4), 538-551.

35. Kuokkanen, L., Leino-Kilpi, H., & Katajisto, J. (2003). Sykepleier empowerment, jobbrelatert tilfredsstillelse, og organisatorisk engasjement. Journal of Nursing Care Quality, 18 (3), 184-192.

36. Janney, M., Horstman, P., & Bane, D. (2001). Fremme sykepleier oppbevaring gjennom felles beslutningsprosesser. Journal of Nursing Administration, 31 (10), 483-497.

37. Ibid. Kinjerski, 2.
.