Nedbemanning - De Long Term Effects

Noen departementer eller grener har rømt nødvendigheten av nedbemanning. De siste tre-fire årene har brakt nesten konstant kutt i bemanningen, og enkelte avdelinger har vært “ hit &"; flere ganger. For mange nedbemanning har blitt en årlig prosess.

Når ledere blir møtt med nedbemanning, har de en tendens til å fokusere på de umiddelbare og praktiske behov som dukker opp på den tiden når ansatte blir la gå. Tross alt, de ansatte trenger å bli valgt og varslet, en av de vanskeligste oppgavene for enhver manager. Jobber ansvar må stokkes, og generelt den perioden hvor nedbemanning er oppstått er svært opptatt og følelsesmessig krevende.

Vi ser nå effekten av nedbemanning på de som er igjen. En av de mest talende kommentarer blir ofte lagt frem av ansatte et år eller to etter nedbemanning, og det går som dette: “ Noen ganger tror jeg at de som ble permittert er de heldige og " ;. De vanligvis går på å beskrive en arbeidsplass der ansatte føler:

En mangel på utøvende forpliktelse til sine funksjoner. forvirring om prioriteringer av sin organisasjon. økt arbeidsbelastning. forvirring om deres mandat. en følelse av å bli forrådt av ledere og ledere. en dyp følelse av mistillit. en følelse av nytteløse med hensyn til langsiktig planlegging. undervurdert og lite verdsatt

I operasjonelt, oversetter dette til en rekke problemer i organisasjonen beveger seg mot mindre risikotaking og innovasjon. destruktiv konflikt tendens til å øke. intern konkurranse om ressurser øker. enkelte medarbeidere vie mindre krefter til å jobbe sammen, og mer oppmerksomhet til å gjøre ting som vil beskytte seg selv. . generell slapphet og apati. reduserer servicenivået og økt offentlig fiendtlighet

Det er lett å forstå disse effektene når de oppstår nær tidspunktet da down-sizing oppstår, og gjenværende ansatte “ sorg &"; tap av venner og kolleger. Men, er disse effektene nå blir sett på som lenge ett eller to år etter nedbemanning perioden. Det er faktisk langsiktige effektene av nedbemanning som må tas opp

For å kontra handle de langsiktige virkningene av nedbemanning, ledere må forstå hvordan organisasjoner skli inn “. Downcycles &" ;.

en organisasjons downcycle kan karakteriseres som en langsiktig prosess der organisasjonen blir stadig mer deprimert, isolerte, beskyttende og forvirret. Det som er viktig å merke seg er at denne prosessen skjer sakte, noen ganger umerkelig, og at hvis prosessen er lov til å fortsette ukontrollert, blir det verre. Den downcycling organisasjonen mister sin positive momentum og entusiasme. En ond sirkel er dannet. Det snøballer. Dårlige følelser og depresjon bli normen snarere enn sporadisk, før, i ekstreme tilfeller, blir organisasjonen i stand til å bevege seg effektivt, og arbeidet klima kan bli uutholdelig for alle.

Fordi prosessen har en tendens til å skje gradvis, ledere en tendens til å anta at de problemer som oppstår tidlig i downcycling vil løse seg uten tilsyn. Det er lett å anta at ansatte vil “ komme over &"; effektene av nedbemanning over tid. Dette kan være fatal feil, fordi hvis prosessen er igjen uovervåkede, er det en god sjanse for at ansatte vil bli mer demoralisert.

Et siste punkt på downcycle er i orden. Når en organisasjon er nær bunnen av en downcycle, er det ekstremt vanskelig å snu organisasjon rundt. Dette er fordi nivået av tillit, håp og entusiasme er så lav at ansatte vil ha liten tro på effekten av noen tilnærming som lover å være nyttig.

Noen Resepter

1. Proaktive Virksomheten er alltid nødvendig når nedbemanning oppstår. Ledere må innse at de “ kan betale nå eller betal senere &" ;, og som utsetter tiltak utformet for å revitalisere organisasjonen vil resultere i en enorm kostnad nedover veien

Ledere bør vurdere at perioden umiddelbart etter nedbemanning er. kritisk. Handling eller mangel på handling i denne perioden vil avgjøre om organisasjonen beveger seg inn i en deprimert downcycle, eller gjør forpliktelse til å bevege seg fremover. Nedbemanning tid bør også være en tid når organisasjonen &'; s mandat og visjon er revisited. Det bør være en tid når lederen dedikerer ham /henne selv til den langsiktige helsen til organisasjonen ved å avklare, støtte og bygge tillit. Fremfor alt er dette tiden hvor lederen &'; s hovedansvar er å kommunisere, både med ansatte, og med ledere. Et fokus på kommunikasjon bør avklare mandat, visjon, prioriteringer og engasjement nivåer.

2. Proaktive langsiktige tilnærminger bør også brukes på noen sentrale etater siktet “ hjelpe &"; nedbemanning organisasjoner. Støtte bør tilbys til de som er på flukt, men på lang sikt, hjelpen tilbys til « overlevende &"; vil være mye mer viktig for å bestemme organisasjons helse. Som leder, spør, eller kreve at disse tjenestene gjøres tilgjengelig av sentrale organer, eller skaffe dem fra private leverandører, dersom sentralbyrået vant &'; t gjøre jobben

3.. Hvis du er i den uheldige posisjonen administrere en organisasjon som er “ downcycling &" ;, må du være klar over to ting. Først vil det bli verre hvis neglisjert. For det andre tiltak for å snu syklusen må rundt betraktes som langsiktige prosjekter. Ett skudd rådgivning eller opplæring isn &'; t kommer til å gjøre mye, og det kan være skadelig. Husk at din organisasjon kan ha vært på vei nedover for et år eller to, og at det kommer til å ta en betydelig tid å reversere prosessen. Positiv endring vil kreve en konsekvent innsats fra din side, og kan kreve rådgivning hjelp over en periode så lenge som et år
.