*** Vellykket Endre og forbedringsbehov Balansert Improve Planning

"En tåpelig hytte eieren til slutt mistet sin hytte til råte som satt i gjennom lekk tak. Når det regnet, han kunne fikse . taket Når solen skinte, han var for opptatt utenfor å gjøre andre ting – og taket ikke trenger å fikse da likevel "

Som Yogi Berra ville si,". Det var d é ja vu all over again ". Fem år tidligere hadde jeg gjort noen innledende tjenesten /kvalitetsforbedring workshops for ledergruppen og hovedkontor støtte mennesker i et stort distribusjonsselskap. Undersøkelser ytelse og tilbakemeldinger ble gjennomført og gjennomgått i løpet av disse og oppfølging workshops. Selskapet hadde tydeligvis problemer med sagging moral og kundeservice, stigende kostnader fra ineffektive prosesser og kvalitetsproblemer og lave innovasjonsnivå.

Jeg anbefalte de begynner på en multi-års service /kvalitet forbedringsprosess. Jeg viste dem hvordan de kunne gi en betydelig øke prestasjonsevnen i organisasjonen. Ledergruppen ville ikke kjøpe den. De følte at tiden og pengene som trengs for å planlegge, koordinere, tog, og støtte en så omfattende forbedringsprosess var altfor høy. I stedet kastet de noen "hjemmebakte" service, kvalitet og motivasjon opplæringsprogrammer på alle.

Så de hyret dyre konsulenter for å designe og installere millioner av dollar verdt av nye datasystemer. Dette var basert på en omfattende strategisk plan som tok måneder med toppledelsen tid, markedsundersøkelser, økonomisk analyse, og flere dyre konsulenter.

Nå, her var jeg fem år senere, ser administrerende direktør levere en presentasjon til hans selskapets ledere og hovedkontor støtte folk. Han skisserte selskapets fastlåste resultater for de siste årene, og snakket om de endringene som trengs. Han sa at alle måtte jobbe bedre sammen. De måtte få kostnadene ned. Han sa at de alle trengte å jobbe hardere og smartere. Service og kvalitetsnivåer måtte stige. Ledere trengte å ta mer ansvar og styrke folk.

Men det var ingen planer om å gjøre alt dette. Han ble bare formane dem til å forbedre. Han var tydelig opererer på antagelsen om at hvis de visste bedre de ville gjøre det bedre. Han oppfordret dem til å bidra til å endre kulturen til "full deltakelse, full kommunikasjon, og full åpenhet." Han argumenterte for "ikke å tenke i tradisjonelle måter" og "å finne innovative måter å få jobben gjort."

Han foreslo at de "ser etter måter å tilføre verdi gjennom helt nøyaktige leveranser, tidsriktig levering, raske snuoperasjoner, en positiv holdning, eliminere unødvendig papirarbeid og oppgaver, samarbeidsvillig teamarbeid, en åpen dør-politikk, effektivisering, dele ideer, redusere svinn, og initiere endring. "

Han fortsatte med å skissere" et forslag program "(som var et skjema å fylle ut og sende til ham) og understreket selskapets åpne dørs politikk. Han foreslo at ledere skal være "snill nok til å ha møter med de ansatte" og ha dem fylle ut et forslag skjema og sende disse til ham. "Jeg vil ta en hard titt på det, og hvis det er noen verdig forslag der, vil jeg handle på dem svært raskt."

Det var det. Det var ingen kompetanseutvikling, ingen systemer justering, ingen systematisk tilnærming til prosess reengineering eller forbedring, ingen måling og tilbakemeldingssystemer, ingen utdanning og kommunikasjon, og ingen endringer i selskapets belønnings og anerkjennelse systemer og praksis. Kort sagt, var det ingen forbedring plan. Det var noe annet enn gode intensjoner og formaninger å forbedre. Han prøvde å få forskjellige resultater mens du fortsetter å gjøre de samme tingene!

Dessverre har dette selskapets ledergruppe massevis av selskapet. Mange ledere forvirre gjør endringer i organisasjonen med å gjøre endringer i sin organisasjon. Begge er nødvendig. Men de må være balansert. Endre en organisasjon eller lagets sammensetning eller rapporteringsstruktur, innføring av ny teknologi, trekke folk og penger fra ett område, eller pumpe penger og folk til et annet område er ikke nok på egen hånd. Med mindre organisering og team ferdigheter, systemer, prosesser, eller vaner endres, vil de andre endringene ikke gjøre noen varig forbedring til ytelse
.