*** Balancing Top-down og bottom-up Endre Processes

"Grasrot endring presenterer toppledere med et paradoks:. Regissere en nondirective 'endringsprosessen De mest effektive ledere i vår studie anerkjent deres begrensede makt til mandat bedriftens fornyelse fra toppen. I stedet definert de sine roller som å skape et klima for endring, deretter spre erfaringene fra både suksesser og fiaskoer. Sagt på en annen måte, spesifisert de den generelle retningen hvor selskapet skal flytte uten å insistere på de spesifikke løsninger "
— Michael Beer, Russell Eisenstat, og Bert Spector, hvorfor endre programmer ikke produsere Endre

Organisasjon endring og forbedring planleggingssamtaler for systemer, prosesser og disiplin. Disse er ofte top-down, organisasjonsomfattende tilnærminger. Utvikle endrings vinnere og støtte lokale initiativ tar lederskap. Som innovasjon, er mange endringer og forbedringer stier oppdaget ved et uhell av endrings champions lynrask nye stier (strategisk opportunisme).

Disse kan da bli formalisert og gjort farbar for hele vogntoget. Dette er en viktig del av organisatorisk læring. Endrings- og forbedringsprosesser utvikle seg og endre å passe skiftende miljøet og hva som blir lært om hva som fungerer og hva som ikke virker. Både top-down og lokale, eller nedenfra og opp, er tilnærminger nødvendig. Utfordringen er å finne den rette balansen.

Ledere spiller en sentral rolle i suksess eller fiasko for enhver organisasjon endring eller forbedring innsats. Deres atferd er den viktigste variabelen i prosessen. Men blant de ledere som jobber hardt for å synlig og aktivt lede deres organisasjon forbedring innsats, mange fyller bare halve sin rolle. De personlig signalisere verdier, plan, direkte, og koordinere. Det er viktig. Men det de fleste ikke klarer å gjøre så godt, er å følge og tjene. De klarer ikke (eller kanskje ikke engang har tenkt på) tjener-ledelse endring og forbedring paradoks.

Ledelsen komponent i endring og forbedring paradoks innebærer forvaltning av kontekst og fokus (visjon, verdier, og formål), identifisere kunder /samarbeidspartnere og hullene skal stenges, og dyrke miljø for innovasjon og organisasjonslæring. Forbedring lederskap betyr å etablere mål og prioriteringer og sette forbedring planprosessen og rammeverk.

Men er tjenesten siden av paradokset om "followership." Dette starter med erkjennelsen av at organisasjonen er full av nåværende eller potensiell endring vinnere. Som medlemmer eller ledere av drifts- og forbedringsteam, disse menneskene er mye nærmere handlingen enn noen andre i toppledelsen. Så de har en mye bedre følelse av hvilke endringer og forbedringer taktikk vil fungere. Men kanskje enda viktigere, de holder balansen i gjennomføringen makt. Uten deres engasjement, vil de beste planer mislykkes (en annen viktig årsak til "problemer kjøring").

Tenk selskapsmessig, handle lokalt

Balansering top-down forbedring planlegger med lokale initiativ innebærer å identifisere og støtte endrings vinnere, innovative team, og andre tiltak som allerede er i gang. På konsern eller hele organisasjonen nivå, omfatter endring og forbedring planlegging etablering av strategiske imperativer, forbedringsmålene, sette den brede forbedring kartet (for eksempel infrastruktur og prosessen som skal brukes), og utvikle foreløpige planer.

En del av at planlegging innebærer å koble til og innlemme eksisterende lommene til endring og forbedring. Disse lagene og vinnere har ofte gått gjennom innovasjon og organisatorisk læring trinn på utforsking og eksperimentering. Deres (ofte uortodokse og uoffisielle) tilnærminger og erfaringer kan være en gullgruve for læring for organisasjonen forbedringsprosessen. Ettersom disse tidlige innovatører er utdannet til det fulle organisasjonen forbedringsplan, er de vist hvordan å tilpasse seg den nye prosessen og verktøy. De kan bruke dem til å bygge på sine tidligere erfaringer og flytter stadig nærmere sine endrings- og forbedringsmålene
.