Klargjøring ledere som kan delegere Comfortably

Doug Harrison minnes veldig tydelig skifte i tenkning som sped sin virksomhet opp. Sier Harrison, grunnlegger og administrerende direktør i Scooter Store, en $ 200 millioner leverandør av elektriske rullestoler og scootere for funksjonshemmede: « Vi hadde tilbrakt 72 år sliter med å bare gjøre vår lokale driften arbeid. Vi visste at våre systemer weren &'; t klar, og vi visste voksende virksomheten ville ta oss bort fra våre familier. Men vi visste også, når vi begynte å lage et lite overskudd, at vi hadde en virksomhet som kunne vokse &"; Trusselen om en ny konkurrent hjalp også dytte ham mot å velge hypergrowth for hans New Braunfels, Texas, selskapet. “ At kastet oss utenfor kanten, &"; han sier
Harrison innså han couldn &';. t vokse uten hjelp. Selv om andre fortalte ham at det var for tidlig å skall ut store lønninger for erfarne ledere, har han aldri angret på det. Rundt 1995, lagt Harrison en driftssjef og en kontroller til hans åtte-medlem lønn – betale hver av dem mer enn han tjente. Kontrolleren erstattet selskapets &'; s utenfor regnskapsførere. “ De var et lite firma, og vi hadde store lige planer, &"; sier Harrison. Forfølge disse planene betydde at han måtte komme løs opp fra hva han gjorde, som var grunnen til at han ansatt en driftsleder. Delegering er like viktig som styrings tenkere hevder det er. Og Harrison visste at det var sprøtt at han var den som bestemmer om de håndklær ville være ren hvit eller blå-stripete. Han trengte en ledelsesstruktur på plass for å la ham fokusere på hans virkelige jobben: voksende selskapet. “ Vi gikk fra to steder til fem som i år, men vi følte vi var i bedre kontroll av virksomheten, &"; bemerker den tidligere petroleumsingeniør. “ Jeg ble pumpet opp &";.
På hvilket punkt gjør en gründer trenger ekstern ekspertise ledelse? “ Av ca $ 8 millioner kroner eller 50 ansatte, det bare blir for stor til å holde det hele i hodet lenger, &"; forklarer Shannan Marty, administrerende direktør i Tracer Research Group, en $ 15 millioner Tucson-baserte tank og rør lekkasjedeteksjon Company. Marty så til Fortune 500 når ansette utenfor ledere. Disse senior ansetter brakte med seg systemer som hennes eksisterende ansatte, som &'; d vokst opp med selskapet, didn &'; t vet: lønn tidsplaner, ytelse evalueringer, informasjonssystemer, og strategiske planleggingsprosesser. Men som hun lærte, bringe inn utenforstående kan også være vanskelig. “ jeg trolig over hyret, &"; sier Marty, som co-grunnla selskapet i 1983. “ En kulturkollisjon utviklet fra salgssjefer, hierarkiske kommunikasjonsstrukturer de ble vant til sine mega-selskaper. Det ble kveler oss. Våre langsiktige tekniske ansatte var svært fornøyd, og omsetningen var opp &";.
Slutt Marty erstattet noen av de utenfor ansetter med folk som hadde vært med henne fra starten. Forskjellen nå var at de hadde lært triksene av big business, og var klar til å gå inn i større roller. Likevel vil Marty fortelle deg at selskapet ikke ville ha dyrket uten tilførsel av ny, mer erfarne talent
.