Sticky Situasjoner med Subordinates

George Gallup sa: "Medarbeidere forlater ikke jobber, de forlater ledere." Han oppdaget dette faktum etter kartlegging mange arbeidere i alle typer bransjer. Når han så for hva som gjør en jobb tilfredsstillende, oppdaget han den primære faktor var sjefen. Hvis du har en dårlig, frustrerende sjefen, kan du la din jobb selv om det er en god jobb. Med kostnadene for å ansette og lære opp nye folk stigende hvert år, er organisasjoner på jakt etter måter å beholde ansatte. De betaler folk som Gallup for å fortelle dem hvilke faktorer holde folk lykkelige nok til å bo i jobbene sine. Hvis du noen gang har hatt en jobb hvor du sa: "Jeg elsker jobben min, men sjefen min driver meg til vanvidd," så du forstår hvor viktig det er for sjefer å lære hvordan man skal håndtere vanskelige situasjoner som involverer underordnede.

Daniel Goleman kom opp med en fengende konsept kalt Emosjonell intelligens eller EI. I sin bok, Primal Leadership, oppdaget han at ledere med høy retention rate har også en høy EI — en høy score på medfølelse, lytte og bry seg om andre. Faktisk hvis du tenker tilbake på lederne du har jobbet for i livet ditt, hvilke egenskaper har de? Her er noen jeg husker: god lytter, positiv holdning om mitt arbeid, vil utfordre meg, men ikke utover mine grenser, støttende og entusiastiske. Goleman funnet at ledere som forsto følelser og følelser ble mer vellykkede ledere. En høy EI poengsum betyr at du er en leder som arbeider for å lære mer om deg selv og din atferd for å forbedre dine ferdigheter som en person, ikke bare som en leder. I bunn og lære deg å bry seg om deg selv og om andre på samme tid.

Hvordan å disiplinere Bruke SIJR Model

Gitt hva Gallup lært om ledere og hva Daniel Goleman forteller om Emotional intelligens, hvordan kan de av oss som ønsker å være gode ledere effektivt disiplinere ansatte?
Disiplin bærer en negativ konnotasjon fylt med minner fra turer til rektors kontor eller av skjenn ord fra våre foreldre. En empatisk leder med en høy EI poengsum kan finne disiplinere tøff. I svaret på spørsmålet — hvordan kan vi styre med medfølelse og fortsatt disiplin – vi må forstå nøyaktig hva disiplin betyr. Ordet disiplin kommer fra det latinske ordet diciplina, som betyr disippel. Wikipedia forteller oss at disiplin har som root discere "å lære", og stammer fra discipulus, eller elev. En disippel er derfor en tilhenger eller en student. På samme måte å disiplinere noen betyr å lære den personen.

Den tidlige 90-tallet brakte en mengde litteratur om disiplin uten straff i et forsøk på å vise at disiplin og straff ikke nødvendigvis gå sammen. Faktisk mens disiplinere, en god leder lærer å kommunisere forventet atferd i en åpen, tydelig og direkte måte. Til disiplin, må du benytte prinsippene i SIJR Conversation, nemlig du ønsker å opprette en toveis dialog om hva du forventer og hva som er mulig fra både lederens og den ansattes perspektiv. Kommer fra en orientering av de tre Cs – nysgjerrighet, medfølelse og endring —. Ledere med høy EI score utmerke seg som disciplinarians

faktorer som ligger i enhver Disiplinær Samtale

Staten atferd som må endres. Når vi angir atferd i SIJR Conversation identifiserer vi atferd på en måte som tydelig kommuniserer hva vi snakker om. Eksempel: ". Mark, har du gått glipp av fristen for to store prosjekter Når du ikke får jobben til Janice i tid, vi måtte skrinlegge prosjektet Det har ført til at vi mister to ganske viktige jobber Vi må få.. slutten av prosjektet ferdigstilt to uker før fristen. " Dette eksempelet gir Mark med informasjon om hva slags atferd sjefen forventer samt hvilke problemer hans oppførsel forårsaket.

Hold den andre personen i tankene. I en disiplinær samtale, vi åpner våre sinn til å forstå mer enn vår side av historien. Din organisasjon kan ha regler som kanskje ikke lenger bevise produktiv. Når du tillater ansatte å dele sine frustrasjoner, du åpner opp muligheten for eksistensen av administrative barrierer som blokkerer produktivitet. Eksempel. Mark svarer: "Jeg savnet både frister fordi jeg fikk prosjektdata for sent. Nathan kunne ikke få dataene til meg fordi datamaskinen hans krasjet."

Velg rett tid og sted. Vi husker alle vår frykt når våre lærere sendte oss til rektors kontor. Som barn, anerkjent vi rektors kontor som et sted av makt der vi ikke hører hjemme. Før du leverer den dårlige nyheten, tenk om stedet og tiden. Finn et sted som føles trygt til den andre personen. Hvis du jobber i en verden av båsene, gå til en av konferanserommene.

Vær forsiktig med å dele dårlige nyheter når personen opplever en personlig krise eller i ferd med å gi en viktig presentasjon. Velg et tidspunkt som vil gjøre deg i stand til å ha en åpen dialog. Hvis tiden du velger legger press, vil dialogen nedstengt.

Stress positive konsekvenser. Ofte når du arbeider med ytelsesproblemer, vi tror bare på det negative. Vår utfordring er å komme opp med positive konsekvenser. Atferdspsykologer forteller oss at mus svare på sjokk, men de kan også fortelle oss mus svare på biter av mat også. Positive konsekvenser skape en vilje til forandring. Negative konsekvenser produsere en kortsiktig vilje til å endre bare når øksen henger over hodene våre. Eksempel: "Mark, hvis du får oss to nye prosjekter, kan vi gjøre våre anslag i år at anerkjennelse kan være boost du har lett for å få opprykk.."
.