Opprette Vellykket Change In The Workplace

Den feilrate på organisatoriske endringstiltak er anslått mellom 50 til 70 prosent. Mange vanlige årsaker til denne feilraten inkluderer manglende organisatorisk infrastruktur, uklar retning og fokus, mangel på ressurser, og underutviklet trening, og bærekraftige strategier. Så hva skal til for å skape vellykket endring på arbeidsplassen? Noen av kjerneløsninger kan bli funnet i organisatorisk beredskap, forberedelser, og multi-dimensjonal kommunikasjon.

Bestem Organisasjons Readiness. Organisatorisk beredskap er kjernen til å skape vellykket endring på arbeidsplassen. Mange erfarne fagfolk kan vise til en tid hvor de presset i stedet for trukket når de skulle ha bare ventet på det rette tidspunktet eller planlagt en faset tilnærming til endringene.

Tenk hvor mye endringen som har skjedd i arbeidsplass og stille disse spørsmålene:

• Hva slags endringer har denne organisasjonen hatt i de siste årene
• Hvordan gikk det endringene påvirke infrastrukturen og menneskene
• Hvilke strategier er igjen til å gjennomføre og hva slags tid, energi og ressurser vil det ta å gjennomføre dem
• Er systemer på plass for å støtte en annen endring (dvs. regnskapssystemer, personalsystemer, informasjonsteknologi, kompensasjon systemer, etc.)
• Har organisasjonen de nødvendige ressursene til å absorbere mer endring (dvs. bemanning, økonomi, informasjonsteknologi, retningslinjer, prosedyrer, frynsegoder og andre fellesutgifter)
• Hvordan vil de interne og eksterne kunder oppfatter denne endringen
• Hvordan kunne dette påvirke organisasjonen økonomisk både på kort og lang sikt
• Har organisasjonen organisatoriske beregninger og interessenter tilbakemeldinger for å støtte nye programmer
• Hva må utvikles for å støtte endring og kommende endringer i alle deler av organisasjonen

Hvis svarene er «? No &"; eller “ don &'; vet &"; på disse spørsmålene, må man undersøke om den organisatoriske infrastrukturen kan absorbere flere justeringer og utvikle planer for å håndtere disse områdene. Upfront henvendelse kan øke suksessraten av organisatoriske endringer.

Forbered ledere å gjennomføre endringen. Ledere må være trent til å takle endringen. Bare fordi folk er i lederstillinger, er det ofte katastrofalt å anta at de har erfaring med å lede organisasjonsendring. Selv med enestående organisasjonsendring i form av oppsigelser, avhendelser, nedleggelser osv, noen ledere bare haven &'; t sett den slags forandring enda mindre vet fremgangsmåten for å ta med de ansatte. I tillegg kan de måtte løse sine egne følelser rundt endringen. Det er viktig å trene ledere om hvordan de skal håndtere overganger for seg selv og sine ansatte, og ofte nyttig å få inn eksperter som spesialiserer seg på overgangs tjenester.

Det er også viktig for sjefen å forstå den nåværende tilstanden i selskapet og ønsket visjon. Denne informasjonen er viktig å vise ansatte planen og for å svare på spørsmål som vil bli stilt fra de ansatte som blir berørt av endringen.

Kommun Ofte og ofte. Det &'; s ingenting som kontoret grapevine å rane de beste lagt planer. Husk å:

• Kommunisere endringen ofte
• Adresse hvorfor endringen må skje
• Identifisere hva endringene betyr for den ansatte.

Den største skade for selskapet i å kommunisere ikke ofte, og ofte er å miste gode medarbeidere. Når gode medarbeidere høre at fremtidige muligheter kanskje ikke tilgjengelige, de er ofte de første til å oppdatere sin CV.

Bruk alle kommunikasjonskanaler. En av de mest misforstått eller ignorert deler av å skape vellykket endring i organisasjonen bruker alle kommunikasjon medier og metoder for å kommunisere.

medier inkluderer elektronisk post, talepost, i person møter og visuelle hjelpemidler under presentasjonen.
Metoder inkluderer måten informasjon blir levert inkludert varsler før møter og muligheter til å sende inn spørsmål etter møtet.

Grunnen til at du ønsker å bruke en blanding av medier og metoder er at folk får sin informasjon på ulike måter, samt tenke og bearbeide informasjon i varierte måter. Noen mennesker trenger å se grafer og konkrete elementer, noen ønsker at deres informasjon i konsise punkt uttalelser, men andre trenger detaljer, og noen ønsker å vite de neste trinnene i prosessen. Noen mennesker ønsker å motta sin informasjon ansikt til ansikt og ha dialog om det, mens andre trenger å tenke på det og behandle den. Dette er viktige elementer for å skape vellykket organisasjonsendring

For eksempel i din e-post kommunikasjon, vil du vurdere å bruke følgende format:.
&Bull; En oppsummering Seksjon som inneholder ikke mer enn 3-5 kritiske punkter. Dette vil bli lest av folk som liker sin informasjon i konsise, punkt uttalelser eller folk som søker etter informasjon
• Den andre delen skal identifisere kontaktpersonen som vil svare på konkrete spørsmål. Denne delen er for folk som har en høy følelse av at det haster og /eller de som trenger svar på spørsmålene som ikke er beskrevet i e-posten
• Den tredje delen gir mer detaljer og utdyper de tidligere 3-5 kritiske punkter. Denne tredje delen er for folk som trenger en stor detalj av informasjon for å gjennomføre ideer og planer.

En kommunikasjonsplan for å gjennomføre endringen kan inkludere denne prosessen:

• Sende ut en kort e-post som identifiserer dato, tid, møteplass, og hensikten med møtet. Denne metoden er rettet mot de som trenger informasjon, må forberede seg, og vil vite detaljene i møtet
• Send en talemelding blast (som minner de ansatte i ansikt-til-ansikt-møte). Denne prosessen er rettet mot de som kan være ute av kontoret og de som kanskje trenger en påminnelse
• Lette personlig møte. Folk som foretrekker dette ansikt-til-ansikt kommunikasjon kan være til stede på møtet, og kan også bli nødt til å se de visuelle hjelpemidler som lysbilder eller overhead. Husk disse punktene i den visuelle presentasjonen:
o Del hva endringen vil være og hvorfor selskapet er å gjøre de endringer
o Skissere hvordan endringen vil påvirke dem
o Send e-post oppsummerer nøkkelpunkter som bruker.. disposisjonen ovenfor
• Ha en mekanisme for folk som trenger å tenke og bearbeide informasjon. Denne kommunikasjonsverktøy kan være et spørsmål og svar-dokument i en e-note eller e-nyhetsbrev som kunne sendes til hele selskapet etter personlig møte.

Endringen vil være kontinuerlig og ansatte kan bli mer komfortabel med det hvis noen av deres kommunikasjonsbehov er oppfylt. En rekke medier med en flerdimensjonal tilnærming kan begrense de ansatte og' angstnivå og bidra til å holde dem engasjert i prosessen.

Like viktig er de strategiske planlegging og bærekraftselementer. Borte er de dagene av 5-10 år strategiske planer. Med integreringen av internett, er endringen skjer for fort; Men planene bør:

• Være smidig å støtte pågående endring og fokusert for å oppnå organisatoriske resultater
• Utvikles for å løse de interne faktorer (systemer, bemanning, økonomi, etc.) og eksterne faktorer (markedet, miljøhensyn, lovgivning) som påvirker organisasjonen. Ofte ganger, strategiske planer blir boken på hyllen. Planen skal samordne alle fasetter av organisasjonen infrastruktur, herunder verdier, visjon, hovedprinsipper og hvordan disse områdene vil bli integrert i plan
• Foster retning og verdi. Hver plan bør svare på spørsmålet:? Er denne planen og aktivitet fokusert på hva &'; s viktigste og forholde seg til organisasjonen &'; s visjon for fremtiden

Sammen med å ha en strategisk plan, bærekraftselementer må bygges i. Folk får inn i vanen med gjennomføring og glemmer å se på kvalitet og bærekraft av sine produkter og tjenester. Har endringer i markedet skyldes at produktet skal være irrelevant? Hvordan kan dette prosjektet opprettholdes i et skiftende marked? Hvordan kan vi sikre standarder blir stadig møtt selv med turn? Det er viktig å se på tangibles (produktkvalitet) og immaterielle (kunnskap oppbevaring) elementer som vil avgjøre bærekraft av strategisk plan.

Opprette vellykket endring på arbeidsplassen er multidimensjonal. Det er en prosess med å holde det store bildet i tankene, sikre kjør systemer er på plass, og kontinuerlig vedlikeholde og evaluere infrastruktur for å sikre at det er relevant. Fremfor alt er det viktig å bringe hele laget sammen og utnytte en multi-metode for tilnærming til kommunikasjon. Disse metodene kan bidra til å skape smidige infrastrukturer, produktive operasjoner, og engasjerte medarbeidere ved implementering av endringer på arbeidsplassen
.