Trening for Ledelse Consulting

I industrialiserte land, er utviklingen forbundet med veksten av konsulenttjenester. Utviklingsland har mangelfulle konsulenttjenester som er av ujevn kvalitet. I India etterspørsel etter management consulting har vokst og vil fortsette å vokse på grunn av competetion og endringer i teknologi. Det vil øke kraftig som næringslivsorganisasjoner
vokse i størrelse og miljøet blir konkurransedyktig.

Forbedring i kvaliteten på konsulenttjeneste i India vil avhenge bevisst innsats for å utvikle rådgivning som profesjon. Stray innsatsen som er gjort i India for opplæring av konsulenter gi noen gyldige modeller. Dette kapitlet undersøkelser kort de kravene til opplæring av konsulenter og undersøker noen modeller som kan fortjene seriøs vurdering.

Consulting inneholder mange forskjellige typer oppdrag. I den enkleste formen klienten krever specialilst råd som i tilfelle av en fast av advokater eller chartret regnskapsførere. Basert på kunnskap om faget og rettspraksis, konsulenten anbud råd til klienten på hans problem. På den andre ytterlig en konsulent er fullt involvert i et program for generell endring i kulturen i en organisasjon, eller det som ofte omtales som organisasjonsutvikling. I mellom er det mange andre typer rådgivning innganger som krever bruk av visse teknikk for problem diagnose og hjelpetiltak. Noen eksempler på slike oppdrag er
inventar eller materialkontroll, økonomisk planlegging, produksjonsplanlegging og industrielle relasjoner problemer. Hovedvekten i slike prosjekter er generelt på consultant.s kunnskap. Konsulenten må imidlertid bruke sin kunnskap, samt ferdigheter til å sette i gang prosessen med holdnings og mellommenneskelige endringer i prosjekter som krever organisasjonsutvikling eller endringer i strategisk ledelse. Effektiviteten av konsulent i håndteringen av ulike typer problemer krever varierende grad av kunnskap og ferdigheter

Education &
Trening

Derfor trener for rådgivning vil kreve mange typer innganger. Fagkunnskap er felles for alle konsulentarbeid. Kunnskapen kan være ervervet gjennom akademiske studier eller praktisk arbeidserfaring, eller en kombinasjon av begge. Teoretisk kunnskap er nyttig for forståelsen av problemene fra et overordnet perspektiv, mens praktisk erfaring bidrar til å identifisere mulige løsninger og implementeringsstrategier. I India en kombinasjon av begge deler er sjelden tilgjengelig, og denne mangelen er fortsatt en alvorlig begrensning i utviklingen av effektive konsulenttjenester i landet.

En undersøkelse av 48 land av Den internasjonale arbeidsorganisasjonen (ILO) i 1971 viste at de industrielt utviklede landene har mange flere konsulenter enn utviklingslandene. Ifølge denne undersøkelsen de
industrilandene hadde nesten 150 ganger flere konsulenter enn India. Selv blant utviklingslandene, har enkelte land vært i stand til å utvikle flere konsulenter enn andre.

Opplæring i rådgivning prosessen er den vanskeligste. Det krever både kunnskap og guidet opplevelse. Prosessen er opptatt av hvordan visse ting skje f.eks kjemien av forholdet og ikke dens substans. Læretid for opplæring av konsulenter er like nødvendig som det er for noen av de andre etablerte profesjoner som jus, medisin og regnskap. Innlemming læretid for opplæring av konsulenter har imidlertid mange praktiske vanskeligheter. De viktigste av disse er følgende:

Consulting er et spesielt forhold mellom konsulenten og klienten, og en av tillit mellom de to. Vi presenterer en tredjepart slik som lærling for å dele forholdet er noen ganger vanskelig, unntatt når dette er gjort på en institusjonell basis. Store rådgivning organisasjoner kan feste juniorkonsulenter til en erfaren senior men enkelt konsulenter kan sjelden gjøre dette. Selv store konsulent organisasjoner har til å inkludere lærlinger i konsulentteam
judiciously, slik som å holde sine extracosts ned til minimum.

De fleste konsulentselskapene i India er små og administreres av en person, eller en håndfull fagfolk. Vedlegget av individer for formålet med opplæringen er derfor vanskelig.

I en rekke situasjoner lærlingene er kjent for å snappe bort kundene til konsulenten, og derfor sin virksomhet. Et individ konsulent er ofte tilbakeholdne med å innføre en ny lovende lærling til sin klient. Til tider klienter er uvillige til å dele konfidensielle data med en ny
person.

Å lære nye ferdigheter fra en annen av foreningen er vanskelig.
Lærling må være for en lang varighet og må inkludere flere typer opplevelser; observasjon, analyse av erfaring, praksis under veiledning. Lærlingen og konsulenten skal ha et forhold av gjensidig tillit. Konsulenten vil måtte bruke en god del tid til å hjelpe lærlingen gevinst tilstrekkelig tillit til egne ferdigheter. En travel konsulent vil være tilbakeholdne med å spare så mye tid på trening med mindre det er en institusjonell krav eller han har spesiell
interesse for den enkelte eller han er forpliktet til vekst av yrket.

Inntekt, selv som en nykommer, er høy. Dette blir så, er det mange personer som ikke føler behov for opplæring eller læretid for å utvikle kunnskap og ferdigheter i rådgivning. Kvaliteten på rådgivning lider ofte på grunn av utilstrekkelig forberedelse for jobben. Substandard tjenesten går unsensored som en rekke klienter er ikke så kresne på kvaliteten på tjenesten som de er i en konkurransesituasjon.

Noen Erfaringer med opplæring for Consulting

Japan har mange store konsulent organisasjoner . Selv i de 60.s, før Japan ble en verdens kommersiell makt, noen av rådgivning organisasjoner ansatt 6/700 teknisk personale. De større selskaper som Mitsubishi, Nissan og andre næringsdrivende stort antall personer for inhouse konsulentarbeid. Disse konsulentene var opptatt av effektivisering og hjalp organisasjoner gjennomføre sine anbefalinger. Japan hadde ikke universitetsbaserte ledelse studier.

Store konsulentorganisasjoner hadde, som gjorde konsernene, regelmessig trening i rådgivning. Disse programmene ble spesielt designet for å dekke kravene til sine respektive organisasjoner. De har også gitt opplæring til ikke-ansatte og dermed bidratt til byggingen av en pool av konsulenter i landet.

I løpet av de 1960.s, for eksempel japansk Produktivitet Organisasjon, som tilbød konsulenttjeneste, utført kveldskurs i rådgivning for sine egne ansatte og andre fra bedrifter som ønsket å forbedre sine evner. Blir drevet av en konsulentorganisasjon,
program sentrert rundt praktiske problemer. Det ble opptatt av materielle problemer av virksomheten og mindre med .why. f.eks teori og konsepter. Denne typen trening var tilstrekkelig i Japan av 60.s for enda en grunn. De fleste organisasjoner anerkjent at de hadde problemer og de må løse dem å forbedre sine prestasjoner. De opererte i et konkurransedyktig produkt, pris og markedssituasjon og måtte møte et valg
mellom overlevelse og utryddelse. Motivasjon til å gjøre det bra og forbedre resultatene ble indusert av markedskreftene og konsulenten var i stand til å gjengi hjelp ved å diagnostisere problemene og bruke teknikkene eller metoder som han har lært i klasserommet. Med erfaring trainee ble dyktig i anvendelsen av det som ble undervist i treningsprogrammer. I den japanske situasjon 60.s, den tekniske kunnskapen
av konsulenten var viktigere enn prosessferdigheter. I India organisasjoner er sjelden møtt med kamp for å overleve. Selv forbedring i forhold til dagens nivå på ytelsen er neppe et spørsmål om Dire nødvendighet. Konsulent forslag til tider ta flere måneder å ferdigstille delvis fordi ledelsen sjelden har en følelse av at det haster i
løse sine problemer. I motsetning til Japan, driver en konsulent i India i et miljø hvor hans kunnskap eller intervensjon er sjelden anses nødvendig for å overleve. Miljøet av konsulenttjenester i India er svært forskjellig fra den japanske. Prosess ferdigheter, derfor blir mer viktig i indisk sammenheng enn de er i den japanske.

Til tross for forskjellene mellom det industrielle miljøet i de to landene, utvikling av konsulenttjenester og opplæring for å forbedre kvaliteten er bemerkelsesverdig. Opplæringen av en konsulent streker identifisering av problemer og gir ham en pakke med verktøy for å løse dem. Tilnærmingen er pragmatisk, og mindre konsept-orientert.

Japanske organisasjoner avhengige av on-the-job training. Seniorene veilede opplevelsen av junior. Senior er ventet å fatte interesse for trening av hans junior. Dette systemet har både fordeler og ulemper. Det utvikler utbredte kompetanse til å håndtere problemer på alle nivåer i organisasjonen. Systemet utvikler også en slags stereotypi og Selge repeterende stiler av problemløsning. Selv om dette systemet fungerer godt på en disiplinert sosialt miljø som den japanske, er det åpent for dypere studie om denne ordningen kan fungere like godt i en laissez faire miljø

i hvilke rettigheter og plikter på den delen av både arbeidstaker og lederen er mindre tydelig gjenkjent. Disse hensynene bør seriøst undersøkes for å utvikle et opplæringsprogram for rådgivning i India. Store konsulent organisasjoner i USA som Arthur D Lille, McKinsey og andre har sine egne metoder for å tilby læreplass til yngre konsulenter. De ansette teoretisk utdannede personer, og gir mange muligheter for dem til å lære alle aspekter av jobben. Junior medlemmer er knyttet til arbeid med eldre, hold diagnostiske diskusjoner om prosjekter eller oppgaver og påta seg arbeid i regi av senior. Konsulenten har til å gjøre en presentasjon til hans
utvalgte kolleger for kritisk vurdering av hans problem analyse, diagnose, strategi og anbefalingen. Junior knytte lærer av denne erfaringen også.

Konsulenter oppfordres til å ta litt tid bort til å ta opp forskningsprosjekter og å oppdatere sine teoretiske kunnskaper. Mange konsulenter undervise i noen av de kjente skolene i ledelse. Anerkjente konsulent organisasjoner i USA erkjenner at formelle programmer for å utvikle rådgivning ferdigheter og fagkunnskap er nødvendig. Både Japan og Selge USA, som har kanskje de mest omfattende konsulenttjenester innen ledelse, bevisst har utviklet opplæring av konsulenter.

Det er forskjell mellom management consulting opplæring i Japan og USA. Japanske industrien var bekymret primært med gjenoppbyggingen av industrien i innlegget verdenskrig periode og med økt produktivitet, kvalitet og kostnad av industriproduksjonen. Det legges vekt på konsulenttjenester trening var på problemene knyttet til forbedring i ytelse. Rådgivning opplæring i USA er bredt basert, så er ledelsen utdanning. Store konsulent organisasjoner har tettere bånd med universitetssystemer og forskning. Slike koblinger blir også utviklet i Japan skyldes i stor grad den økende kompleksiteten i virksomheten miljøet.

I de siste ti årene eller så, noen av skolene av virksomheten i USA har utviklet spesielle kurs i konsulent ferdigheter. De typiske Kursene består av klasseromsstudie og prosjektarbeid. Elevene gjennomføre et prosjekt og lage en presentasjon av rapporten i klassen. Klasserommet Studien består av teoretisk
materiell og øvelser for å utvikle innsikt i prosessen med rådgivning. I Nigeria måtte vi ta flere skritt for å utvikle konsulenttjenester. En tre-fase program for praktiserende konsulenter ble organisert. I fase I, deltok deltakerne en tre ukers kurs på teori og ferdigheter. I fase II, hver deltaker jobbet på et prosjekt under veiledning av
instruktører, og i den siste fasen, kom deltakerne tilbake for et klasserom økt for å rapportere, evaluere og vurdere opplevelsen. Arrangørene av programmet hadde betydelige problemer med å arrangere prosjektfasen. I senere programmer prosjektfasen ble droppet. Nigeria hadde utviklet en
rekke store konsulentorganisasjoner og yrkesorganisasjoner som ga rådgivning opplæring til sine egne ansatte. Dessuten en rekke kvalifiserte konsulenter kom tilbake til landet og sette opp sine egne konsulentorganisasjoner. Denne utviklingen var mulig fordi rådgivning i landet var en svært lukrativ forretning. De hadde også lov datterselskaper av store utenlandske konsulentfirmaer som kunne hjelpe
nigerianere tilegne seg nødvendig erfaring i rådgivning. Arbeidskraft utviklet gjennom disse metodene kan senere bli kjernen for konsulenttjenester i landet.

veiledet prosjekterfaring i et studium er tidkrevende og kostbart. Det er også svært vanskelig å ordne læretiden på grunn av de grunner diskutert tidligere. Individuelle konsulenter synes det er vanskelig å forlate sine oppgaver framover for trening som de mister sine inntekter under og umiddelbart etter at perioden med trening. Bekymringen for trening vil også øke når alvorlig krav til kvalitet på tjenesten er laget av klientorganisasjoner, og når rådgivning organisasjoner bli store.

I India konsulent innganger ble levert i forlengelsen programmer som eies av National Institute of small Scale Industries Extension Opplæring og andre. Naturen av programmene har endret seg over årene. Prosjektet delen av programmet er fjernet fra kurset.

The National Productivity Rådet gjennomfører et program i rådgivning. Varigheten av programmet er lang og det hasn.t tilt altfor mange personer som ønsker å gå inn rådgivning som profesjon. Ledelse Consultant.s Association driver et brevkurs. Har ennå etableres til effektiviteten av disse

Opplevelsen av trening for rådgivning høydepunkter tre kritiske aspekter ved slik trening:.

. Nødvendigheten av sterk kunnskapsbase i faget av spesialisering.
. Behov for en pakke med rådgivning ferdigheter avhengig av innholdet i prosjektet. Programmer som involverer den totale organisasjonen trenger prosessferdigheter dvs. forståelse av hvorfor og hvordan ting skjer, foruten de diagnostiske ferdigheter.
. Veiledet prosjektarbeid for å få bedre forståelse av situasjonen og konsulentrolle.

Treningen for rådgivning må bredt basert. Rådgivning opplæring i India er sannsynlig å være nærmere til USA modell enn den japanske, som det er i lederopplæring. Store konsulent organisasjoner vil være bedre posisjonert for å trene sine profesjonelle medarbeidere. Treningsanlegg vil imidlertid være nødvendig for å utvikle en bredere base rådgivning for tjenester. Grovt, vil tre typer trening være nødvendig som følger:

. Consulting som krever anvendelse av kvantitative fag. Dette området vil være opptatt av produksjon, lagerstyring, og problemer knyttet til effektivitet og effektivitet.
. Consulting som krever funksjonelle områder av virksomheten.
. Rådgivning i reorientering av bedriften som organisasjonsutvikling, strategiplanlegging og lignende.

Bortsett fra kunnskap om emnet, prosess, vil diagnostiske og Selge konsulenttjenester ferdigheter må utvikles. Treningen for rådgivning må være basert i universitets typen institusjoner eller sammen med rådgivning organisasjoner. Som læretid er vanskelig og er en viktig del av en slik
trening, ville spesialundervisning teknologi være nødvendig å gi diagnostisk erfaring og rådgivning ferdigheter. Programmet som ble prøvd i Nigeria presenterer en mulig modell. Prosjekt bør imidlertid være en del av programmet. Kursene gjennomføres i noen av universitetene i
USA tilbyr en annen modell.

Handlingsplan

De viktigste funksjonene i konsulent trening har vært diskutert tidligere. Analysen tyder på at både teoretiske studier og veiledet prosjektarbeid skal inngå i programmet for opplæring. Som praktisk opplæring eller tilsyn oppdrag er vanskelig å arrangere, er det nødvendig å utvikle simuleringsøvelser, eller håne prosjekter, eller forskjellige typer problemsituasjoner. Utvikling av læremidler vil være
viktig og vil kreve folk som har både teoretisk og praktisk erfaring til å påta seg denne oppgaven

innsats Opplæring vil være nødvendig på flere nivåer; ved å konsultere
organisasjoner, undervisningsinstitusjoner og særorgan. Sjelden har forskning og utdanning er utviklet i India uten direkte støtte fra regjeringen. Programmet kan måtte ordnes i fellesskap av regjeringen og arbeidsgiverne forening. Noen viktige skritt for å arrangere opplæring for rådgivning i India er følgende:

Oppmuntre store konsulent organisasjoner til å gjennomføre opplæring for rådgivning. Mange slike organisasjoner har betalt lite oppmerksomhet til opplæring av egne ansatte. De kan gis incentiv for å gjennomføre opplæring for sine egne ansatte og utenforstående.

En rekke departementer og avdelinger har satt opp sine egne rådgivningsenheter. Finansdepartementet, Home Affairs, Industries har flere fanger enheter for å gi konsulenttjenester til offentlige organisasjoner. De er godt egnet til å sette i gang opplæring både i teori og praksis, forutsatt at de utvikler materialet nøye. De måtte endre personalpolitikken i favør av å beholde kvalifiserte ansatte. Den nåværende praksis med å legge servicepersonell for korte oppdrag er usannsynlig å utvikle de nødvendige consulting ferdigheter i slike enheter.

. Identifisere noen institusjoner i ledelsen utdanning og finans for utvikling av opplæringsmateriell og opplæringsprogrammer for rådgivning.
. Oppmuntre undervisningsinstitusjoner for å utvikle kurs i rådgivning i
undervisningen.
. Tilby stipend til utvalgte konsulenter for å gjennomgå opplæring, forutsatt at de tilbyr å gi praktisk opplæring til noen nykommere i
feltet
.