Death Of kommando og kontroll-Endre ledernes rolle og Executives

I intervjuet kalt Death of Command and Control på www.management-issues.com Rod Collins, tidligere COO av Blå Kors-Blue Shield, forklarte hvorfor den gamle system av hierarkisk styring og kontroll bare doesn &'; t arbeide mere … det &'; s for sakte. Komme til markedet er en mye raskere når hele teamet er klar på hva deres ulike talenter kommer sammen støttes av systemer og prosesser for å legge til rette for samarbeid. Den rådende oppfatningen er at samarbeid og deltakelse tar for lang tid. I en oppgave-drevet kultur, forklarer dette hvorfor vedlegg til ledelsesmessige kontroll er så sterk. Gamle vaner die hard.

Det er ikke sjefen &'; s skyld. Once upon a time ordrene kom fra det høye. Mellomledere var fornuftig ut av edikt og deretter alle sparket i høygir for å gjøre alt skje. Flyten var opp og ned … eller så det syntes. Nå vet vi at det spiller &'; t jobbe sånn. Tretti år med sosial handling forskning forteller oss at gettings ting gjort innebærer å la gå vertikalt så ting kan gjøre hva de gjør så godt horisontalt. Målet drevet prestasjon involvere medlemmer av den ansatte &'; s nettverk som er utenfor selskapet. Prøv å kontrollere det.

Hva med å engasjere ansatte? Sosial handling forskning forteller oss at samarbeid og innovasjon er naturlig. Likevel er de fleste bedriftskulturer er fokusert på belønning og insentiver mangler hele poenget. Systemer og prosesser ikke klarer å benytte seg av det som teller for manager og fokusere på hva de tror " bør &'; saken. Dette gapet blir enda mer akselerert mellom CEO &'; s og konsernledelsen som ignorerer signaler av den eksisterende kultur og pålegge antagelser om hva " bør &'; arbeid. http: //www.management-issues.com/2008/6/3/research/the-myth-of-the-celeb ...

Alt dette betyr at rollen for manager &'; s og ledere er endret fra bjeffer ordrer til å sette retning og skape klare mål. Da er det om å få ut av veien. Det er der det blir vanskelig, og det er to deler til scenariet.

1) IF rollen som en leder har vært å kontrollere og behovet for å ha ansvar er nøkkelen til å mate ett &'; s ego, komme seg ut av veien er heller ikke til å skje, eller det vil være intermitterende . Dette er virkelig sant av Boomers som har lært å " suge den opp &'; slik at de føler en måte og handle et annet. Når følelsen og handlingen er det foretatt ting begynner å rocke og rulle. Hester gjør en mesterlig jobb med å peke ut hvor noen ikke er i innretting. Equine tilrettelagt lederutvikling er godt akseptert i Europa, fremstår i USA og blir forfektet i Canada.

2) Som påpekt i http: //www.management-issues.com/2008/4/15/research/what-makes-managers -... noen ledere foretrekker å bidra på en inspirert måte men blir behandlet mekanisk ved foreldede forestillinger om at de trenger å bli motivert. Intrinsic inspirasjon erstatter ytre motivasjon. Når de er alle vertikale opp og klar til å gå, med mindre selskapet er hensynsløst dedikert til læring og utvidelse av kunnskap, vil sjansene arbeider lagene kjøre klask i underliggende kulturelle barrierer, noe som betyr at ytelsen skjer på tross av kulturen ikke på grunn av det. Ekstra innsats og tid til å skjære gjennom den mentale blokker og tro mønstre kan ta litt luft ut av fullt oppblåst dekk, og sakte tempoet.

De elementer av selv-aktualisert lederskap som dette utløser er selvidentitet (Hvem er du uten dine roller og klær til å definere deg?) og selvsikkerhet (Hvilke verdier føler du at du har uten tittel, posisjon, stort kontor?). Dette er en tid da ledere må gå dypt inn i seg selv for å avdekke eventuelle uløste personlige problemer. Uten kunnskap til å få øye på gapet mellom impuls og handling, gå inn i det å reflektere før du handler, vil ledere og ledere skal også fristet til å sette fingrene i kaken prøver å legge smak når den er bedre igjen alene. Alle er en leder. Som Drucker sa “ Ledere dyrkes ikke gjort &";.
.