Den Opplevd kommersielle levedyktigheten til Strategic Consulting For Micro-firms

Formålserklæring & Oversikt:

Do Management consulting Strateger aktivt forfølge “ mikro-bedrifter, &"; bedrifter med mindre enn 10 ansatte (DTI, 1995, s. 11), som potensielt lønnsomme kunder, eller gjør de se dette forretningsområdet som utenfor sin målgruppe og generelt ulønnsomt? Det primære formålet med den foreslåtte forskningen er å løse dette problemet ved å kontrastere de synspunkter og holdninger Strategic Management Consultants mot mikro-bedrifter, med deres faktiske ressursinnsats mot å tiltrekke mikro-firmaet eiere /operatører som en lønnsom nisje i markedet. . Et sekundært mål er å finne en modell for lønnsom strategisk rådgivning til mikro-bedrifter

Gjennom nesten ti års erfaring innen e-handel rådgivning, jeg har stadig funnet ut at vår faste &'; s strategiske forretningsrådgivning i mikro- bedriftene er en del av våre forretningsaktiviteter mest henvist av tidligere kunder til nye kunder. Faktisk, i løpet av de siste to årene vårt firma har ut-hentet opp til 80% av vår web design arbeid, og vi er nå omstrukturering av selskapet til å gi løpende strategisk management consulting rettet spesielt til mikro-firmaet eier /operatør både på og offline.

Relevant litteratur & Sentrale forskningsspørsmål:

Identifikasjon av relevant litteratur

I det siste har det vært en dreining bort fra å definere mikro firmaer som en enkel ledd “ SMB &"; (Liten /mellomstore bedrifter). Denne trenden er viktig som atferd, behov og egenskaper ved mikro bedrifter er betydelig fjernet fra de andre SMB (Jay & Schaper, 2003; Becherer et al, 2006).

Micro-bedriftene sjelden engasjere. i formelle forretnings strategizing (Robinson, 1982; Robinson &Co. Pearce, 1984), selv om det har blitt funnet å være avgjørende for deres suksess (Robinson, 1982; Robinson &Co. Pearce, 1984, Fields, 1992; Becherer et al, 2006. ). Når mikro firmaer gjør forberede formelle strategidokumenter, er det overveldende av forretningsplanen variasjon og utformet for å sikre utenfor finansiering (Reid et al (1993),. Hogarth-Scott et al (1996);. Stone & Brush (1996) ; Atkins og Lowe (1997)). Dette obligatorisk forretningsplan er vanligvis den eneste formelle strategiske innsats av mikro-firmaet eiere /operatører og etter at dokumentet har tjent sine fiskale formål all annen strategisk tenkning opphører (Anderson, 2001). Calvin W. Fields (1995) argumenterte for at en manglende formell strategi i mikro-bedrifter har hemmet deres vekst og har ofte ført til full virksomheten svikt.

Det finnes en mangel på litteratur om rollen Management Consultants i mikro-firmaet strategi. Videre er en stor andel av den publiserte skriving fokuserer på statlig støttet programmer (Robson & Bennett, 2000) og deretter hevder slike programmer for å være lite benyttet (Curran & Blackburn, 2000), og at ekstern konsulent er under-verdsatt av mikro-firmaet eier /ledere (Smith et al, 2000;. Mole, 2002; Jay & Schaper, 2003; Beresford & Saunders, 2005).

Det er for tiden ingen publisert vitenskapelig materiale på den spesifikke tilnærmingen av private kanadiske ledelsen konsulentfirma mot mikro firmaer.

Sentrale forskningsspørsmål

Micro-bedrifter bedrifter står for 74,4% av kanadiske bedrifter (Statistisk Canada, 2003). Og med småbedrifter samlede revenues1 står for 25% av Canada &'; s bruttonasjonalprodukt i 2003, (Statistics Canada, 2003) mikro-bedrifter representerer en stor økonomisk pilar i den kanadiske økonomien

Gitt den betydelige størrelsen. mikro-firmaet markedet i Canada og den tilsynelatende behovet for faglig strategi for gjennomføring mikro bedrifter i mange faser i sin utvikling (Dyer & Ross, 2007), kombinert med ekspertisen Management Consultants og deres behov for å kontinuerlig tiltrekke seg nye kunder ( Freeman, 1998), er følgende spørsmål reist:

* Do Management Consultants vise mikro-bedrifter som en levedyktig målgruppe for sine tjenester

* Hvor stor andel av den samlede omsetningen genereres for ledelse? konsulentfirmaer av mikro firmaer?

* Hvor store ressurser er allokert til å tiltrekke, beholde og reklame direkte til mikro bedriftenes kunder?

* Hvor store ressurser er avsatt til å utvikle kommersielt levedyktig programmer rettet mot mikro-firmaet eiere /operatører?

* Har mengde kapital engasjert i mikro-firmaet segmentet økte i forhold til den generelle veksten i dette segmentet?

* Hva eksisterende for -profit Management Consulting strategier eksisterer for å tjene mikro-firmaet segment

Metodikk:?

Utforsk Forstudie
En uformell eksplorerende studie vil bli lettere å fastslå den nåværende konsulent klimaet i Metropolitan Toronto (Canada). Slike forberedende bakgrunn arbeidet vil fokusere ultimate spørreskjema design og utdype og oppdatere forskeren &'; s markedskunnskap. Dette “ forstudie &"; vil bestå av flere semistrukturerte intervjuer med Management Consultants, både selvstendig og dem som tilhører et firma. Denne prøven (N ≥ 3 firmaet baserte og 3 uavhengige konsulenter) vil inneholde fagfolk i hovedstadsområdet i Toronto, Ontario – Canada &'; s største by. Denne beliggenheten er ideell for sin nærhet og iboende refleksjon av vår faste &'; s konkurransepreget marked. Intervjuer vil variere fra 10 – 20 minutter i varighet og vil være lyd innspilt. Igjen vil bli gjort noen formell forsøk på å kode disse svarene; prosedyren fungerer som en industri primer.

Formell Study

TEMA

De fagene for vår studie vil bli praktiserende Management Consultants i (Canada) Metropolitan Toronto-området. Betraktet vil være både fast-basert og uavhengig Management Consultants. Fagene vil bli valgt på grunn av deres felles marked og deres tilgang til det samme geografiske pool av mikro-bedrifter

DESIGN, datainnsamling & ANALYSE

Forskningen vil ta form av en spørreundersøkelse med utsendte spørreskjema til pasienter med frankerte returkonvolutter. Minste utvalgsstørrelsen vil være ≅ 100 individer for hver av de konsulent typer, fast-basert og uavhengig. Maksimerings størrelsen av studien vil bli bestemt av den endelige størrelsen på den definerte markedet, empirisk forventede responsrater og statistisk forstand

Dataanalyse vil inneholde relevante diagrammer og tabeller som viser statistiske prosedyrer som kan intuitivt inkluderer:. ANOVA, chi-squared tester og Pearson korrelasjoner. De til slutt implementert analyseverktøy vil reflektere den godhet passer til den endelige spørreskjemaet, de kvantitative verktøy ervervet i løpet kurs og forslag til veileder. Ulike ledende statistiske pakker som SPSS ® vil bli benyttet til å styrke analysen

Skalaen:

Den foreslåtte tidslinjen er i tråd med de overordnede retningslinjene som tilbys av The Business School.

* 18 – 24 måneder: Forskning moduler, kurs og litteraturgjennomgang (“ forstudie &"; nevnt i oven “ Metoder &"; delen vil også bli utført i løpet av denne fasen) product: * 12 – 18 måneder: forskningsdesign, gjennomføring og evaluering product: * 12 – 18 måneder: Forbered skrevet avhandling for formell innsending

Fotnote:

1 Regjeringen i Canada (via Statistics Canada) definerer små bedrifter som har mindre enn 50 ansatte, og dermed dette tallet representerer en uunngåelig inntekter overdrivelse på grunn av ulike definisjoner og begrensninger av Statistics Canada rapportering. En fersk australsk studie av Jay og Schaper (2003) kan bidra til å kaste lys over den samlede omsetningen av mikro-firmaet segment i et komparativt økonomi. Dette også, men har sine begrensninger som den australske Bureau of Statistics definerer mikro-bedrifter som har mindre enn fem ansatte, små bedrifter som har mellom fem og 19 ansatte og et mellomstort firma har mellom 200 og 199 personer. Hittil er dette tallet brukes for vekt og har ingen betydning for utfallet av den foreslåtte forskning

Bibliografi:.

Anderson, Alistair R. (sep /oktober 2001). Forretningsstrategier for entreprenørielle små bedrifter. Strategic Change, 10 (6), 311-324.

Atkins, MH & Lowe, J.F. (1997). Dimensjonering opp den lille firmaet: Storbritannia og australske opplevelsen. International Small Business Journal, 15 (3), 42-55.

Australian Bureau of Statistics (2002), Kjennetegn på Small Business, Australian Bureau of Statistics, Canberra.

Becherer, RC, Finch, JH, & Helms, M. M. (2005 /vinter 2006). Påvirkning av entreprenøriell motivasjon og nye forretnings OPPKJØP på strategiske beslutningsprosesser. Journal of Small Business Strategy, 16 (2), 1-13

Bennett, RJ, & Smith, C. (2004). Utvalget og kontroll av konsulenter med forretningskunder små. International Small Business Journal, 22 (5), 435-62

Beresford, R., & Saunders, Mark N. K. (sep /Oct2005). Profesjonalisering av virksomheten starter opp prosessen. Strategic Change, 14 (6), 337-347.

Calvin, FW (1995). Effektive småbedrifter konsulenter er fokusert. Journal of Professional Services Marketing, 12 (2), 127-144.

Cressy, R. (2006). Hvorfor gjør de fleste bedrifter dø ung? Small Business Economics, 26 (2), 103-115

Day, J., Reynolds, P., & Lancaster, G. (2006). Entreprenørskap og små til mellomstore bedrifter; En avvikende /konvergent paradoks i tenkning mønstre mellom rådgivere og SMB-eier-ledere. Ledelse Decision, 44 (5), 581.

Demougin, D., & Fabel, O. (2007). Entreprenørskap og fordelingen av eierskap i ny virksomhet. Journal of Economics & Ledelse Strategi, 16 (1), 111-128.

DTI (1998). Små firmaer i Storbritannia 1995, MHSO, London hoteller

Dyer, LM, & Ross, C. A. (2007). Rådgivning småbedrifter klienten. International Small Business Journal, 25 (2), 130-151.

Eduard, T. (2001). Legge klikk til murstein. Rådgivning til Management, 12 (4), 10-24.

Fields, WC (1992). Ved hjelp av bedriftsrådgivere for å utvide små bygde bedrifter. Rural Research Report, 3 (14)

Freeman, GM (1998). Fra utøvende til konsulent og tilbake igjen. Journal of Management, 10 (1), 8-18.

Greenbank, P. (200). Trening mikro-business eier-ledere: En utfordring til dagens tilnærminger. Journal of European Industrial Training, 24 (7), 403-411

Gumbus, A., & Lussier, R. N. (2006). Entreprenører bruker balansert målstyring til å oversette strategi til arbeidsmål. Journal of Small Business Management, 44 (3), 407-425.

Hellmann, T. (2007). Gründere og prosessen med å skaffe ressurser. Journal of Economics & Ledelse Strategi, 16 (1), 81-109

Horgart-Scott, S., Watson, K., & Wilson, N. (1996). Har små bedrifter må øve markedsføring for å overleve og vokse? Marketing Intelligence & Planlegging, 14 (1), 6-13

Ibrahim, NA, Angelidis, JP, & Parsa, F. (2004). Statusen for planlegging i små bedrifter. American Business Review, 22 (2), 52-61

Jay, L., & Schaper, M. (2003). Som rådgivere bruker mikro-bedrifter? Noen Australian bevis. Journal of Small Business og Enterprise, 10 (2), 138-8

Larsson, E., Hedelin, L., & Garling, T. (2003). Influence of ekspertråd om utvidelse målene for små bedrifter i landlige Sverige. Journal of Small Business Management, 41 (2), 208-23.

Long, C. (2000). Du trenger ikke ha en strategisk plan - bra! Rådgivning til Management, 11 (1), 35-42
. Mole, K. (2000). Gambling for vekst eller settling for overlevelse: Dilemmaet for småbedrifter rådgiver. Journal of Small Business og Enterprise Development, 7 (4), 305-314.

Mole, K. (2002). Forretnings rådgivere 'innvirkning på SMB. International Small Business Journal, 20 (2), 139-62

Mughan, T., Lloyd-Reason, L., & Zimmerman, C. (2004). Management consulting og internasjonal business support for SMB: Need og hindringer. Utdanning + Training, 46 (8/9), 424-432.

Puhakka, V. (2007). Effekter av muligheten oppdagelse strategier for gründere på resultatene av nye virksomheter. The Journal of Entrepreneurship, 16 (1), 19-51.

Ram, M. (1999). Administrerende konsulenter i et lite firma: A case study. Journal of Management Studies, 36 (6), 853-873.

Reid, GC, Jacobsen, LR & Anderson, M.E. (1993). Profiler i Small Business – En Konkurransestrategi Approach, Routledge, London hoteller

Robinson Jr., Richard B. (1982). Betydningen av "outsidere" i lite firma strategisk planlegging. Academy of Management Journal, 25 (1), 80-93

Robinson, RB & Pearce, kaster A. (1984) Research in lite firma strategisk planlegging. Academy of Management Review, 9, 128-137

Robson, PJA, & Bennett, R. J. (2000). SME vekst: Forholdet til virksomhet råd og eksternt samarbeid. . Small Business Economics, 15 (3), 193-208

Schaper, MT, Campo, M. à ;, & Imukuka, K. J. (2005). Opplæring og lederutvikling behov for mikro-bedrifter. Lederutvikling Metoder, 19 (2), 13-22

Siegal, W., & Smith, E. (2006). Fra pilotprosjekt til forretningsstrategi: HVORDAN SKRU INNOVATION inn i vekst. Rådgivning til Management, 17 (1), 27-32.

Smith, JA (1998). Strategier for nyetableringer. Long Range Planlegging, 31 (6), 857-872.

Stone, MM & Brush, C.G. (1996). Planlegging i tvetydige sammenhenger: dilemmaet møte behov for engasjement og krav om legitimitet. Strategic Management Journal, 17, 633-52
.