5 trinn til en effektiv strategisk Plan

Ever prøve å fullføre et puslespill uten et bilde av det ferdige produktet? Så du &'; ve fikk en god anelse om hvor tøft det er å lage en strategisk plan når du don &';. T vet hvor bedriften ledes

For mange bedriftseiere, er strategisk planlegging en skremmende prosess. Ved første øyekast virker det overveldende – for tidkrevende, for innadvendt, og ærlig litt for hardt. Du &'; re ikke alene … bare 14% av alle bedrifter opererer med en gjeldende plan på plass

Så hvorfor bry seg med strategisk planlegging hvis de fleste bedrifter ser ut til å være å gjøre helt fint uten en.? Jada, kan du kjøre en bedrift uten å ha en plan på plass, men se for hvor mye sterkere, effektiv og lønnsom at virksomheten kan være hvis du hadde et veikart for å veilede deg.

Hvor skal vi, og hvordan gjør vi kommer dit
Enhver bedrift har det vi kaller “? strategiske øyeblikk &"; som kommer sammen i hver bedrift syklus: vendepunkter som krever valg skal gjøres. Disse hendelsene kan være kalender-drevet, som starten på et nytt år, eller vekstdrevet, slik som å måtte søke utenfor hovedstaden for første gang.

Andre strategiske øyeblikk:
? Du &'; re lønnsomt, men marginene blir presset
? Konkurrenter synes å være økende på en raskere hastighet
? Salgssyklusen blir lengre
? Dine splitter differentiators blir uskarpt
? Det er mange muligheter der ute, men du &'; re ikke sikker på hvilken (e) til å forfølge

Klart, det &'; s tid til å gå tilbake og få noen klarhet i hvor bedriften ledes, og den beste banen for å komme dit. Ved å bryte ned planprosessen i fem håndterbare trinn, du &'; ll komme unna med en mer fokusert visjon for din bedrift

Selv om det følgende er bare en kort oppsummering av de nødvendige skritt i prosessen, det &'; s. nok til å gi deg et glimt av kraften – og nødvendighet – av strategisk planlegging

Fase I: Refleksjon
kaller dette “ Hvem er vi &";.? stadium, der du tar en ærlig titt på din nåværende virkelighet. Spør deg selv og dine medarbeidere spørsmål som disse: Hva gjør vi vel? Hva kan vi gjøre bedre? Hva må vi gjøre bedre? Anmeldelser Ta en ny titt på din misjon og visjon uttalelser, samt kjerneverdier. Er du fortsatt på vei i samme retning? Er selskapet &';? S visjon i tråd med de personlige visjoner av lederteamet

Snakker av ledere, er refleksjon fase hvor du vurdere effektiviteten av lederteamet. Med en forståelse av styrkene til hvert team medlem – selv inkludert – organisasjoner kan bestemme hvilke ferdigheter kan være bedre leveraged, hva utvikling må skje, og hva hullene må fylles ut for å flytte selskapet fremover.

Ifølge Jon Brandt, administrerende direktør i National Healthcareer Association, "Noen ganger vi kjører så fort, tar vi ikke tid til å bremse ned, se i speilet og se om vi har det rette teamet på plass for neste nivå av vekst. Etter hvert som selskapet vokser, må vi revurdere utgjør av vårt team, er vi mangler ferdigheter som vil støtte forvalte vår vekst mer effektivt "

Når du &'; ve vurderes organisasjonen &'; s lederskap styrker og svakheter, det &'; s tid til å gjøre det samme for virksomheten selv. Fra et makroperspektiv, evaluere effekten av viktige forretningsdrivere som markedsføring, salg, økonomi, administrasjon og drift. Spør dine ledere til å vurdere din organisasjon &'; s suksess i disse områdene, og deretter sammenligne sine svar

For hver makro-området, du deretter ønsker å “. Skrelle bort lagene &"; og ta en nærmere titt på kritiske enkeltkomponenter. For eksempel kan markedsføring bli ytterligere delt inn elementer som markedsandel /penetrasjon, pris, forfremmelse, og markedsundersøkelser. Note områder av mindre enn optimal ytelse som trenger spesiell oppmerksomhet

Til slutt, det &';. Er på tide å oppsummere alt du &'; ve oppdaget under refleksjonsfasen. Du &'; ve forhåpentligvis dypere forståelse av hvem og hvor du er, og har en følelse av hvor du ønsker å være … og hvorfor

Fase II: Validering
Hvordan finne ut om funnene er. gyldig? Bare spør!

Under valideringen fase av den strategiske planleggingsprosessen, sentrale interessenter – både intern og ekstern – — er spørres å finne ut om sine meninger støtter eller bestride lederteam og' refleksjoner.

For intern validering, spør ledere og stabs spørsmål som disse:

? Hva tror du selskapet gjør det bra? Hva kan vi gjøre bedre?
? Hvis du hadde full kontroll i alle beslutninger, hva én endring ville du gjøre umiddelbart?
? Hva er din forståelse av hvor selskapet ledes

Husk å ta med ansatte på alle nivåer, spesielt organisasjonen &';? S uformelle ledere – . de individer som, uavhengig av tittel, har respekt og oppmerksomhet av sine kolleger på alle nivåer
ekstern validering kommer fra kunder, leverandører, rådgivere og strategiske partnere, som svarer på spørsmål som disse:

? Med dine egne ord, kan du forklare hva selskapet gjør?
? Hvilke ord vil du bruke for å beskrive vår merkevare?
? Hva ønsker du å se mer av fra ditt forhold til oss? Mindre av

Ved å validere dine refleksjoner, du &';? Re tvunget til å operere i den virkelige verden — kjenne dine antagelser er korrekte før basere en plan på dem

Fase III:. Samarbeid
I denne fasen av planprosessen, er målet å bygge en felles visjon med teamet ditt, og deretter definere en praktisk mix av kortsiktige og langsiktige mål basert på den visjonen.

Ta sammen lederteamet, nøkkelinteressenter og uformelle ledere til hasj ut en plan for fremover. Se på eventuelle hull som finnes:

? Mellom dine ønskede mål og nåværende resultater.
? Mellom din nåværende virkelighet og den delte visjonen du &'; ve skissert

Hvor stort er disse hullene.? Har du ressurser til å bygge bro dem? Tenk om noen utenfor den hjelpen du trenger – konsulent, frilanser, rådgiver eller nye utleie som har ekspertise er nødvendig for organisasjonen å møte sine mål.

Til slutt bruker samarbeidet fasen for å definere suksessdrivere som vil hjelpe virksomheten nå sine målsettinger mest effektivt. Ved hjelp av prinsippene for den delte visjonen som et rammeverk, spør teamet:

? Hva må vi slutte å gjøre?
? Hva må vi begynne å gjøre?
? Der må vi stå løpet

Her &'; s et eksempel: et selskap sliter med prisingsspørsmål. Selgere kutte avtaler å lukke ny virksomhet, som var OK i starten, men har blitt til et regnskaps hodepine – never mind kutte i både marginer og din troverdighet

Din suksess driver kan se slik ut:. Vi må slutte å gi selgerne prising fleksibilitet, begynne å lage mer formelle pris prosedyrer, og er enige om å bruke disse nye prosedyrer konsekvent, selv om det vil være vanskelig i starten

Fase IV: Handling
Her &'; s der den strategiske planleggingsprosessen virkelig begynner å vise sin verdi.. Under handlingen fasen, du &'; ll spiker ned detaljene i planen, og bevilge de nødvendige ressurser for gjennomføring

Med teamet ditt, begynner å kartlegge:

.? Strategiene som kreves for å oppfylle målene du skissert i fase III.
? Taktikken eller drifts nødvendige skritt for å oversette disse strategiene inn i konkrete virksomheten.
? Finansieringen du &'; ll behov
.? En prioritert rekkefølge så kan ressurser (økonomisk, menneskelig kapital og energi) være riktig fordelt.

Din strategisk plan bør være kortfattet, tydelig, og mest av alt, brukbare. Don &'; t blir så pakket inn i detaljene i planen at du glemmer å gjøre det praktisk! Sørg for å inkludere:

? Re-uttalelser av dine oppdrag, verdier og visjon
? Sammendrag og forklaring av viktige mål (hva og hvorfor)
? Beskrivelser av hovedstrategier
? Skisserer av taktikk med tidsfrister for gjennomføring
? Foreløpige økonomiske prognoser, som kan justeres underveis

Sier Kevin Burke, grunnleggeren av Lucid Marketing, “ Vår strategiske plan ender opp som veikart for året som kommer. Selv om taktikk kan endre seg som muligheter presentere seg selv, forblir konsekvent &" den overordnede strategien;

Husk grunn SMART prinsipper når skisserte handlingsplanen. Alle taktikk bør være spesifikke, målbare, handlingsorienterte, resultatfokusert og Time-følsomme for din beste sjanse til å lykkes.

Bryt alle mål i biter størrelse handling trinn, tildele en realistisk tidsplan, identifisere eventuelle sperringer eller hindringer, og deretter bestemme og bevilge de nødvendige ressurser for å oppnå det.

Fase V: Execution
Puh! Du &'; ve etablert noen ambisiøse mål for organisasjonen. Nå er det &'; s tid til å bore ned til detaljene – raffinering hvem og hvordan for å få det gjort.

? Avklare roller og ansvar – Revidere stillingsbeskrivelser, oppgave analyser og rapporteringskanaler slik at alle &'; s på samme side
.? Lage systemer for ansvarlighet – Er klare forventninger og sjekkpunkter på plass?
? Definere resultatmåling – Har folk vet nøyaktig hva som blir målt, og hva suksess ser ut? Hva er konsekvensene dersom målene ikke er oppfylt?
? Etablere belønninger og insentiver – Stave ut det positive når målene nås.

Deretter oppretter et system for styring av implementeringsprosessen og overvåke fremdriften. Identifisere de rapporter og beregninger som vil være nødvendig, hvor ofte de &'; ll bli anmeldt, og av hvem

Selvfølgelig, du &';. Ll trenger et middel til å kommunisere strategisk plan til dine ansatte. Bestem kanaler – enkelte avdelingsmøter, ukentlige e blasts, blogger eller hele selskapet “ rådhuset møter &"; er noen alternativer – og frekvensen som trengs for å holde alle informert.

Bygge en produktiv dialog kan være både formell og uformell som du ruller ut din strategiske plan. Husk at du &'; ll også trenger en måte å måle nøyaktigheten av meldingen som det filtrerer ut — er folk &'; s tolkninger riktig

Til slutt, vet at planen er alltid et arbeid som pågår?. Hver dag bringer ny informasjon, nye muligheter, og nye folk til laget ditt. Hold plan live med regelmessige forbedringer, og gjøre planlegging en vanlig verktøy for virksomheten vekst
.