Innovasjon og Co-Evolving Relationships

For de siste to tiårene, jeg har undersøkt den grunnleggende samspill av en rekke individuelle og kollektive tilhørende atferdsmessige faktorer og hvordan de forholder seg til utvidelse eller sammentrekning av den innovative kapasiteten til en organisasjon eller en sosialt nettverk.

begynte jeg ved først å ta en grundigere titt på antropologi og paleontologi. Det jeg oppdaget var at våre jeger- og sanker forfedre hadde fått sammen ganske godt for 99 prosent av de om lag 200 000 år eksistensen av våre arter uten bruk av noen stive hierarkiske sosiale strukturer.

Deretter jeg dykket ned sosiobiologi og evolusjonspsykologi, og deretter undersøkt mange av de nyeste funnene i molekylærbiologi, sosial nevrovitenskap, og komplekse adaptive systemer. Generelt er det som har blitt klart, er at biologiske enheter, inkludert mennesker, kan ikke og bør ikke være altfor kontrolleres. De er emergent og i stadig utvikling komplekse adaptive systemer.

For innovasjon for å trives, folk trenger å være midt i fleksible sosiale miljøer. Derfor burde det &'; t komme som en stor overraskelse at tradisjonelle konsepter sjelden jobbe lenger, spesielt når det gjelder kunnskapsarbeidere. Dette er hovedsakelig på grunn av fortsatt bruk av årsak og påvirke teoretiske utlegninger. Men folk er ikke maskiner. De er organiske selvorganiserende enheter.

Hvis vi ønsker å utvide den innovative kapasiteten til våre organisasjoner, må vi betale nærmere oppmerksomhet til den menneskelige natur. Reinventing tradisjonelle metoder vil ikke hjelpe oss videre videre. Den nye vitenskapen om hjernen og DNA er med på å skrive ikke bare opprinnelsen, men også den medfødte atferden til mennesker. At &'; s der ledelsen oppmerksomhet bør også være

Kunnskapsarbeidere, i motsetning til Industrial Age ansatte, er en investering snarere enn en utgift fordi de bærer sine egne produksjonsmidler (deres Smarts) med dem.. De trenger å bli behandlet som partnere ikke som innleide hender. Som partnere, kunnskapsarbeidere er mer sannsynlig å dele sine taus kunnskap (kunnskap forankret i personlige erfaringer og medfødte predisposisjoner) med folk rundt dem.
Taus kunnskap er en dynamisk ressurs som er uunnværlig i innovasjonsprosessen. Folk er sjelden klar over hva som ikke er relatert kunnskap de besitter inntil konfrontert med et problem eller en mulighet. Derfor, for taus kunnskap til riktig dukke opp, folk må først være omgitt av et støttende miljø
Vi trenger å utvikle organisasjoner som kontinuerlig holde liv samarbeids beste fra alle medlemmer fordi taus kunnskap ikke kan være “. Greid ut &"; av folk. Det må være lov å vise seg i gode relasjoner. Jo flere mennesker får en stemme og implisitt kontroll i å håndtere en venture, jo mer uformelle nettverk (som er til stede i hver enhet) vil begynne å fungere mer i åpne i støtte av organisasjonens mål.
Under de rette forholdene, de uformelle komponenter vil begynne å overlappe mer og mer med de formelle elementer av en organisasjon. Denne overlapp flekk representerer området hvor de formelle og uformelle systemer i en organisasjon har nådd “ et møte i sinn &"; i løpet av de grunnleggende mål og prosesser i en organisasjon.

Jeg har merket dette stedet av felles avtale “. organisasjons sweet spot &"; Det er en naturlig utvekst av dag-til-dag interaksjoner eller selvorganisering av folk som representerer både ledelsen og de uformelle nettverkene i en gitt venture. Jo større overlappende område er, jo mer engasjerte og produktive mennesker er i en organisasjon.

Når tradisjonelle tilnærminger ikke klarer å bringe suksess, mer pragmatiske tilnærminger må opprettes. Flere perspektiver konsekvent føre til mer innsiktsfulle løsninger enn ved å sette nye ansikter på gamle, mislykkede konsepter. Til syvende og sist, det &'; s handler om å vite hvordan man skal konfrontere uunngåelig riket av “ sosial veksten &"; og støtter utvidelsen av organisatoriske sweet spots
.