Jeg tror, ​​altså er jeg: Takle en oppblåst selv Concept

Den måten vi tenker om oss selv og hvordan andre oppfatter oss kan være godt justert eller lysår fra hverandre. Dette er ofte tilfellet for ledere og ledere, som kan tro at de vet hva de gjør rett og slett fordi de har fått jobben. De kan ha problemer med å gjenkjenne at det de mener om seg selv er veldig annerledes enn opplevelsen av deres direkte rapporter, og kan ha mye problemer med å motta tilbakemeldinger om den negative virkningen av sin lederatferd. Dette gjelder særlig for Leader streve stil

Definere verden gjennom den venstre rasjonelle hjerne Anmeldelser

Som denne stilen funksjoner fra venstre rasjonelle hjerne – den delen av hjernen som er ansvarlig for å avgjøre, definere, sortering og bestilling – mennesker med lederen streve stil tror at måten de definerer ting er måten ting skal være. Denne egenskapen gjør denne stilen en flott plass for enhver leder eller lederrolle, så det kommer naturlig for dem å gi struktur, etablere mål og flytte folk mot å oppnå resultater.

Den venstre rasjonelle hjerne er også ansvarlig for å lage vår selvoppfatning og holde en idé om hva vi er like, som kan eller ikke kan være en nøyaktig oversikt over hva som er sant. Men for ledere, er det absolutt sannhet. “ Jeg tenker, altså er jeg &"; er hvordan de lever sine liv, infusjonen dem med selvtillit, besluttsomhet og vilje til å gjøre ting slik de bestemmer de skal være. Dette inkluderer ofte prøver å gjøre direkte rapporter oppfører seg som lederen stil mener de skal, til tross for den faktiske kapasiteten til den ansatte. Ledere don &'; t bruker mye tid på å reflektere på sin atferd fordi de allerede har bestemt seg for hva de selv er like, og det er generelt gunstig for dem. Dette betyr at de trolig vil ta noen form for tilbakemelding eller kommentarer om deres atferd som informasjon som skal argumenteres fremfor anses som gyldige. De tror de er en viss type leder, og derfor er de.

Hemmelig vs. samarbeid ...

For eksempel, en leder stil kunde av oss, som vi vil kalle Ross mente at han var selvbevisst, samarbeid og en lagspiller. Han fremmet denne ideen til sine direkte rapporter, fortelle dem at han hadde en åpen dør-politikk, og at han elsket å jobbe sammen mot mål i et samarbeids mote. Mens hans dør var alltid åpen, hver gang en ansatt kom diskutere en sak eller en idé hadde de på hvordan man kan forbedre hvordan ting ble gjort, Ross ville være avvisende eller opptre som om han gjorde &'; t har tid eller tålmodighet til å snakke med dem. Hans idé om å samarbeide var å fortelle alle hva de hadde å gjøre, og han aksepterte ingen unnskyldninger for ikke å møte sine tidslinjer. For ham, jobber med et team mente at hans rolle var leder og alle andre gjorde det han ville.

Ross &'; s direkte rapporter ble demotivert. De ble skremt av hans kritiske, spørrende tilnærming og ble for redd for å stille ham spørsmål eller si noe til ham. De følte han var alltid avhør deres kompetanse og detaljstyre dem og deres arbeid. De ble stadig klager på ham og frustrert over at de couldn &'; t gjøre noe med hans oppførsel. Mens de likte Ross og respektert hans arbeid, kunne de ikke tolerere situasjonen at han hadde skapt. De måtte stå ved stille mens Ross rapportert til sjefen hans at de var et samarbeidsprosjekt, høy ytelse team, da de var faktisk en undertrykt under fungerende team med en autokratisk leder

Under selskapet &'; s. Årlig 360˚ Feedback Process, de ansatte valgte å være ærlig i sine svar om Ross &'; s ytelse og atferd. Ukjent for dem, Ross &'; s kolleger og sjefen hadde observert hvordan han faktisk oppførte seg og gjorde det samme. Da vi gjennomførte debriefing økten, Ross kunne ikke tro sine egne resultater. Mens kommentarer og vurderinger var ærlig, konsekvent og objektiv, de dårlige karakterer og resultat som helhet knust hans selvbilde. Etter en rekke reaksjoner fra Ross over en rekke oppfølgings coaching økter, som inkluderte fornektelse, skyld, beskyldninger om andre prøver å ødelegge ham, trusler om å slutte, sinne hans utakknemlige ansatte, bestemte vår klient å vurdere tilbakemeldingen at hans leder, kolleger og direkte rapporter ga ham og bruke den for hans utvikling. Han begynte å se forskjellen mellom hans tilnærming og at en virkelig samarbeids leder. Over tid, var han i stand til å utvikle empati og evnen til å se hvordan hans oppførsel fostret avhengighet av ham for hver avgjørelse, og hvordan det kom i veien for hans direkte rapporter arbeider til sitt fulle potensial.

Utvikling hele hjernen ...

The Leader streve stil gjør svært godt da, som Ross, valgte de å lytte til tilbakemeldinger og utvikle den andre delen av hjernen som er ansvarlig for om, empatievnen og påvirke andre (høyre emosjonelle hjernen) . Bygge nervebaner mellom kvadrantene av hjernen vår - å gi oss tilgang til andre talenter og evner vi trenger for å utnytte - skjer bare gjennom erfaring. Når du arbeider med en leder stil, er det viktig å sørge for at de faktisk eksperimenterer med ny atferd, i stedet for å fortelle deg at de vet hva de må gjøre, og så gjøre det samme.

Enhver aktivitet som hjelper dem opplever sin “ menneskelig &"; side, slik som tolerer andres følelser uten å dømme dem; praktisere selvrefleksjon teknikker, som mindfulness, for å sjekke inn og se hvordan de føler; spør ansatte eller kolleger om hvordan de kommer over i møter, er alle måter å holde Leader utvikle evnen til å bruke hele hjernen. De kan også øve aktiv lytting og vurdere ideer og innspill av andre før avvise eller forkaster dem. Det hjelper dem til å øve slippe tøylene og la andre lede under gruppemøtene. Dette er bare noen få av de typer opplevelser en leder må ha for å tillate nye mønstre av atferd å danne i hjernen, mens på samme tid å lære å forsinke tilfredstillelse de får ved å være i kontroll. På denne måten er de i stand til å oppleve å være en del av et team, blitt mer enn en idé om hvem de er, øker sitt potensial til å bli som de er ment å være
.