Hvorfor ledere og veiledere er ikke de beste kommunikatorer i tider med Change

Overalt hvor du ser i disse dager fokus i Human Resources og ansattes kommunikasjon er administrerende endring i organisasjoner. Men de fleste av disse programmene ikke klarer å oppnå sine mål. Under dårlige økonomiske tider er fokus vanligvis på å tilby coaching på å forstå følelsene folk går gjennom i løpet av forandring, hjelper ansatte håndtere de komplekse følelsene av å se kolleger forlate, kommunikasjonsstrategier som utnytter ledelseshierarkier å kommunisere ansikt til ansikt med sine lag på hva som er skjer neste i organisatoriske restrukturerer og så videre.

Grunnen til at denne tilnærmingen ikke fungerer er fordi fokuset er på å håndtere frykt, ikke endre. Og dette er grunnen til at ledere ikke følger gjennom med viktige meldinger og ansikt til ansikt diskusjoner med sine lag som du har så smart utformet. Jeg innser at noen "studier" viser at de ansatte stoler på sin nærmeste leder eller veileder mer enn noen andre i organisasjonen. Derfor må det følge at hvis du utformer en kommunikasjon og endre strategi fokusert på organisatoriske omstrukturering og nedbemanning smart ting å gjøre ville være å bruke dem som en viktig del av ansiktet til ansikt strategi.

Dette er faktisk ikke tilfelle, og det er mange grunner til at dette ikke er måten å nærme seg endring i disse tider. Tenk på det. Her har du en hel organisasjon lammet av frykt. Budsjettkutt rundt, negative media spekulasjoner, ingen er sikker. Og den eneste personen som virkelig vet hva som blir planlagt er administrerende direktør. Er det noe rart, når du gir et skript for ledere og veiledere for å kommunisere til ansatte, deres team spør hva som skal skje med jobbene våre, og lederen eller veileder i ånden av tillit og ærlighet sier: "Jeg vet ikke Jeg vet ikke engang hva som skal skje med meg. " Så dette er grunnen til at du trenger å ta en annen tilnærming til ansikt til ansikt kommunikasjon i disse tider.

Så her er et eksempel på hvordan du kan fortsatt gi ansvarlighet for spesifikke meldinger til ledere og veiledere og samtidig utnytte CEO som en viktig formidler i tider med forandring.

I en annen "dårlig" økonomisk tid, hvor organisasjonen hadde 9 nye konkurrenter i løpet av ett år jeg implementert følgende strategi.

1. For det første hadde jeg ordnet for administrerende direktør i møte med hver av de statlige ledere av virksomhetsområdene i hver stat individuelt. Seieren for konsernsjefen var å høre første hånd hvordan virksomheten var i hvert forretningsdivisjon i hver stat og møte med viktige klienter samtidig.

2. Han forklarte ærlig til hver stat sjef realiteten i situasjonen med virksomheten og hvorfor han måtte stole på dem.

3. Han ga dem konkrete handlingene til det han ønsket fra dem og de til gjengjeld levert og trappet opp og forvaltes i noen tilfeller den totale nedleggelse av statlige kontorer i ekte lederstil.

4. Vi så holdt "Forretnings Reality" workshops for en dag i hver stat der alle ledere og veiledere deltok. Konsernsjefen var til stede på hver og delte med dem reelle forretningsdata og de problemer mot organisasjonen og ba om deres innspill i å komme opp med alternativer og innovative ideer for å vokse virksomheten.

5. Disse ideene ble deretter vurdert av ledergruppen og best ble implementert i hver virksomhet divisjon og stat.

6. Veiledere og ledere nå hadde noe å dele med sine lag – konkrete handlingsplaner for sin divisjon. Og enda viktigere de viktigste spørsmålene som daglig leder hadde bedt dem om å fokusere på.

Resultatet var at til tross for å gå gjennom omfattende nedbemanning, omstrukturering og alle måtte søke om nye roller, vokste vi virksomheten med 25% i det året. Tydeligvis strategien var mye mer detaljert enn skissert ovenfor, men hensikten med denne artikkelen er å dele hvorfor jeg tror ledere og veiledere er ikke den beste ansikt til ansikt kommunikatører i tider med forandring
.