Dysfunksjonelle vaner med svært Fungerende Leaders

Min oppgave er “. For å hjelpe bedriftsledere oppdage og oppnå sitt potensial &"; En av de tingene som jeg oppdager er at mange bedriftsledere – mer enn halvparten – . begrense deres suksess på grunn av manglende oppmerksomhet til refleksjon og selvransakelse

Mine klienter vil si at jeg &'; m ikke tilbøyelige til å gjøre eller godta unnskyldninger, og at min tilnærming er heller direkte. I denne ånd:

Hvis du tror, ​​eller mistenker, at din tidligere eller nåværende suksess preordains fremtidig suksess, du er i dype problemer! De fleste jeg kjenner som opprettholde varige profesjonell suksess er de som kan balansere sine selvsikker, rettmessig fortjent tillit med en sunn dose av “ Herregud, hva gjør jeg nå &"; mistanke om sin egen suksess og potensialet – nok til å holde seg ærlig, rimelig objektiv, og hensiktsmessig paranoid

Som Bard ville si, “. Heri ligger gni &"; Jo større din nåværende suksess og jo høyere abbor, jo større er sannsynligheten for at du er på vei til et fall på grunn av bedrag tankene dine feeder deg. Noen av dem, samt mitt svar, følge:

THE LIE – Jeg er vellykket fordi jeg er intelligent, innsiktsfull og kompetent om alle ting. Dersom folk som kritiserer meg eller frivillig tilbakemeldinger var like dyktige som jeg er, de &'; d bli så vellykket som jeg er. De &'; re ikke, ergo …

THE TRUTH – Du fikk der du er på grunn av dine eiendeler og på tross av din gjeld. I tillegg attributter som kan ha bestått av styrker som kreves for tidligere suksess kan nå være forpliktelsene holde deg fra fremtidig suksess. Et eksempel: Din tidlig suksess kan ha oppstått fordi det kreves sterke strategiske og analytiske ferdigheter, to av dine personlige styrker. Du nå kjøre en mer moden bedrift med et krav for overlegen driftsledelse. Hvis stemmen i hodet ditt gir begrunnelsen for å opprettholde en status quo som har utlevd sin nytte, er du og din bedrift ledet for dyp yoghurt

THE LIE – Hver personlig utveksling, enten en-mot-en eller i større møter, må gi alle en « aha &"; øyeblikk. Mine kommentarer må vise at jeg er allvitende, at jeg har kommandoen over alle relevante dimensjoner av virksomheten, og at jeg er “ mannen &";.

THE TRUTH – Kom over det. Først i en executive stol, får du betalt for å stille store spørsmål, ikke å ha alle svarene. Hvis du ønsker å opprette et varig, produktiv inntrykk og gjøre noe virkelig bra, neste gang du kritikk en presentasjon, i stedet for å si: “ Det &'; s galt; Dette gjør du &"; spør, “ Hva var alternativene du vurderes, og hva som motiverte deg til å gjøre anbefalingen du gjorde &"; I stedet for å si: “ Din anbefaling doesn &'; t overenstemmelse med vår strategi, &"; spør, “ Hvordan din anbefaling drive vår strategiske suksess &";?

For det andre, når du ikke har noe av reell verdi å legge til, don &'; t legge den. Før du foretar en kommentar, spør deg selv, “ Gjør hva jeg har tenkt å si bidra til å oppfylle mine betingelser for tilfredshet, suksess og utvikling av de andre person /personer, våre kunder og' tilfredshet og våre aksjonærer og' verdi &";?

THE LIE – I &'; m ansvaret, grand poobah, hoved gazane, den store og kraftige Oz. Jeg kan gjøre hva jeg vil! I &'; ve tjent det riktig

THE TRUTH – Trene dine privilegier har ingenting å gjøre med å skape organisatorisk suksess. Over tid, hvis du er avhengig av stillingstittel på visittkortet til å flytte folk til å gjøre hva du vil de skal gjøre, er du død! Hvis, derimot, tror du det entusiastisk, frivillig bidrag er en bedre vei til suksess enn indentured trelldom, du &'; ll ta en annen rute

THE LIE – Jeg vet hva folk tenker. I &'; m en “ åpen &"; fyr. Mitt folk vet at de kan komme til meg med noen bekymring, problem eller problem, og at de &';. Ll få en åpen høring

THE TRUTH – Du vet ikke hva andre mener eller vice versa. Du må skape og utnytte formelle tilbakekoblingsmekanismer for å få et gyldig, pågående følelse av hva folk tenker. Medarbeiderundersøkelser er stor, men de &'; re utilstrekkelig. De skjønner &'; t formidle følelser; de skjønner &'; t tillate for undersøkelser; de skjønner &'; t tillate deg å “ skrelle løken &"; å få en eksplisitt følelse av dyp sannhet.

En CEO jeg vet (og dette er en fyr som driver en Fortune 100) bruker ca 10 timer i måneden snakker one-on-one med mennesker på alle nivåer i hans selskap. Ved første, det gjorde folk ubehagelig. Nå, de virkelig komme inn i det. Han lærte et par viktige leksjoner underveis. Først, ingenting slår nese-til-nese kontakt. For det andre, når du oppretter en høy grad av åpenhet, arver du et ansvar for hva du gjør. (Og enda viktigere, don &'; t gjør) med det du lærer

THE LIE – Folk forstår motivene mine; de &'; ll tilgi min idiosynkratisk atferd

THE TRUTH – Nei de skjønner &'; t, og nei de vant &'; t. Det &'; s morsomt, men så tidlig som fem år, har vi et godt inntrykk av den virkningen at andre mennesker og' s oppførsel har på oss. De fleste av oss, men aldri fullt utvikle en forståelse for virkningen at vår atferd har på andre. Vi antar at de vet hva vi &';. Re tenke, føle og hva våre motiver er

Husker du da du var på barneskolen, og kjørte inn i en av dine lærere i dagligvarebutikken? Husker du din reaksjon på? Her &'; s gjette: Du sheepishly sa, “ Hei, Mr. Smith &";. Hva du tenkte, var imidlertid, “ Hva &'; s Mr. Smith gjør her i matbutikk &"; Det var som om Mr. Smith, på grunn av sin høye stilling som lærer, bør være over går innkjøp av mat.

Noen ting forandrer seg aldri. Når du holder en posisjon av autoritet, antar du egenskaper og attributter i folk &'; s sinn rett og slett i kraft av din posisjon. Enten du oppfatter som burde være tilfelle savner punkt. Hvis du er “ sjefen &"; (tilgi meg, Bruce), er du forventet å oppføre deg med et nivå av dyd som overgår vanlige dødelige

Hvis du er en toppleder eller ønsker å være, du &';. ll være lurt å være oppmerksom av disse fallgruvene og å skape prosesser for å unngå dem.

Copyright 2012 rand golletz. Alle rettigheter reservert
.