*** Hvorfor fleste Endre Programmer og forbedringstiltak Fail

"Jeg kan ikke si jeg noensinne ble tapt, men jeg ble forvirret gang på tre dager."
&Ndash; Daniel Boone, amerikansk nybygger og pioner

Mange lag og organisasjon endring og forbedringsarbeidet er tapt eller dårlig forvirret. Tiår med studier har konsekvent vist at 50 – 70 prosent er sviktende. Det er så mange grunner til at forbedrings bestrebelser mister sin måte, som det finnes mennesker, team og organisasjoner prøver å forbedre.

Noen endrings- og forbedringsarbeidet har vært svært vellykket. De har sett en økning i responstid, syklustider, kundeservice, kvalitet, teamarbeid, moral, produktivitet, innovasjonsevne, kostnadseffektivitet, og som i dusinvis eller hundrevis av prosenter. Andre har vært noe vellykket i enkelte områder av forbedringsaktiviteter. Og noen havnet i sumpen.

I reflektere over tiår med vår konsulenterfaring og gjennomgang av forskning, er det klart at en kjerne rekke gjennomføring problemer eller svikt faktorer er felles for alle på laget, organisering, og individuelle forbedringsarbeidet.

The Top Five svikt faktorer

"Vår tendens er å prøve ut ting capriciously... uten en grundig forståelse av deres underliggende grunnlag og uten forpliktelse er nødvendig for å opprettholde dem. Når en ny idé mislykkes, gir vi opp i stedet for å undersøke årsakene til svikt og møte dem systematisk. " – Richard Tanner Pascale, administrerende On The Edge

1. Prioritet Load

Mange ledere har forvirret bevegelse med retning og "busywork" aktivitet med meningsfulle resultater. De er som piloten som annonsert; "Jeg har noen gode nyheter og noen dårlige nyheter. Den dårlige nyheten er at vi er fortapt. Den gode nyheten er at vi skal lage flott tid." En stor del av problemet er at mange måler effektiviteten til volum (mengde) i stedet for om reell verdi blir tilsatt (kvalitet). Mange organisasjonens forbedringsarbeidet har omtrent like mye innvirkning på ytelsen som alle i et passasjerfly flakse med armene for å hjelpe flyet fly.

En ledergruppe av en sliter administrative delen i en stor byråkratisk organisasjon, ble diskutert hvor godt de har gjort i å flytte "dockets" gjennom sin organisasjon. "La oss ikke glemme hvor mye arbeid vi har beveget seg gjennom vår sektor i fjor", minnet de hverandre. Ja, men. . . hvor mye av det virkelig betydde noe? Jeg oppdaget senere at de hadde en liste med 37 presserende mål og målsettinger. Lite menings fremgang ble gjort fordi alt måtte gjøres – nå.

Folk som får lite gjort ofte jobber mye hardere. De synes å leve av det franske kavaleriet motto: "Når du er i tvil, galopp." Hvor hardt du jobber er mindre viktig enn hvor mye du får gjort.

2. Delvis og stykkevis

Den øverste ledelsen av en stor nasjonal forhandler som hadde hatt en dominerende posisjon i sine markeder, innså at de måtte gjøre en rekke radikale endringer for å kjøre ned sine faste utgifter og økte samtidig kunde tjeneste. De innleide konsulenter og lansert en rekke større reengineering og forbedringsprosjekter i lager- og transportlogistikk, markedsposisjonering, renovere butikker, revamping produktlinjer, kundeservice opplæring, informasjonsteknologi, og lignende. Foruten å ha en uklar fokus til alt dette, ble arbeidet ikke er godt koordinert. Hver gruppe sterkt beskyttet og isolert eget initiativ eller prosjekt. De fleste av prosjektene kavet midt politiske stridigheter, segmentering, og forvirring. Høyere utførende, er nye konkurrenter nå mauling selskapet.

Mange forbedringsarbeidet er for smale og segmentert. Bred, system-wide, 'årsak og virkning' problemer er ikke identifisert og adressert. Forbedringsteam jobber med biter av prosesser og systemer.

3. Ingen bedring /endre Infrastructure eller Process

Utvikling av en streng forbedringsprosess med en svært disiplinert oppfølging gjennom er et stort problem for mange mindre vellykket organisasjon og personlige forbedringsarbeid. Som med nyttårsforsetter, et utbrudd av energi og gode intensjoner kan få ting i gang. Men lite tid er ofte investert i å utvikle pågående forbedringsplaner, vaner, eller tilnærminger. Enda mindre tid er viet til å gjennomgå, vurdere og reflektere over suksesser, problemer og erfaringer. Og så muligheter til å revitalisere oss selv, andre er med på laget, eller i vår organisasjon savnet.

En annen forbedring prosess problem er ikke å involvere de som til slutt vil gjøre en innsats for arbeid i planlegging for det (eller noen ganger også forstå hvorfor , hvordan, hva, og hvem). Dårlig kommunikasjon og prosesser sammensatte problemet ytterligere.

4. Fuzzy Focus

For mange organisasjon forbedringsarbeidet er koblet fra de brennende spørsmålene som holder toppledere våkne om natten. Forbedring av hensyn til "å gjøre ting bedre," få folk involvert, danner lag og fremme samarbeid og andre like edle men vage mål er altfor uskadelig og ufokusert. Et team eller organisasjon ultimate kunder og eksterne samarbeidspartnere er ofte tapt i forbedring dis også. Deres behov og forventninger er ikke den primære driveren av alle forbedringsaktiviteter. Og forbedringsarbeidet ikke er innrammet i større sammenheng med en personlig, team, eller organisatorisk bilde av den foretrukne fremtiden, prinsipper og formål.

5. Lederskap Lip service

Den mest kritiske variable for å lykkes med et lag eller organisasjon forbedring innsats er oppførselen til de som ledet det. Vellykket forbedringsarbeidet er ledet av folk som er svært engasjerte ledere. De modellere, bruke og leve tilnærminger de ber sine lag eller organisasjon til å bruke. Mislykkede lag eller organisasjon forbedringsarbeidet ledes av ledere som har gjort litt mer enn å gi tillatelse og deretter delegert detaljene til andre å ta vare på. Ofte de betaler leppe service, kanskje til og med lidenskapelig lip service, til viktigheten av kunder, kvalitet, lag, innovasjon, reengineering, nye teknologier, disiplin, trening og lignende. Selv om deres ord erklærer ellers sine handlinger høylytt rope, "du burde bli bedre på disse områdene. Men jeg er for opptatt, allerede dyktig nok, eller har viktigere ting å gjøre."

Hver av disse feil faktorene er ille nok på egen hånd, men flere av dem du kombinerer, jo farligere blir de
.