Effektive Tactics for Managing Consultant-Client Relationships

For konsulenter for å være den mest effektive, må dannes en sterk sammenheng mellom konsulenten og klienten. Men hele høringsprosessen, politiske og etiske problemstillinger oppstår som enten kan hindre eller hjelpe forholdet, og derfor hindre eller hjelpe den overordnede strategien. Måten konsulenten håndterer disse politiske og etiske problemstillinger kan styrke eller svekke konsulent-klientforhold og føre til en vellykket eller mislykket program.

Smeltzer, Watson, og Barker utviklet Model of Communication Konsulent /Client Relationship, som består av 24 trinn som utforsker ulike sider ved forholdet mellom konsulenter og deres klienter. Modellen er basert på premisset om at konsulenter ofte må arbeide i miljøer der politiske og etiske problemstillinger reises samtidig (Smeltzer, Watson, & Barker, 1984, s 126).. Mens etiske konsulenter “ ikke bare prøve å finne ut hvilke tiltak som er i deres egen interesse, men heller hvilke handlinger som er riktig eller best for alle parter, og" politiske saker “ er opptatt av hva slags handlinger som er oftest gunstig eller skadelig for en person som et individ, og som på forhånd en &'; (s. 126) s egne interesser

Etter de to første grunnleggende. trinnene i modellen for markedsføring seg selv som konsulent og ha det første møtet med klienten, det tredje trinnet i modellen er å ha klientstat problemet (Smeltzer, et. al., 1984, s. 127). Dette er den første fasen som mulige politiske og etiske hensyn som regel oppstår. “ Politisk konsulenten kan være lurt å se bare en del av problemet som er i domenet av hans eller hennes faglige kompetanse. Etisk, må konsulenten avgjøre om de viktige problemområder er utenfor hans eller hennes område av ekspertise &"; (s. 127). I denne fasen av prosessen, må konsulenter også bestemme om du vil begrense hans eller hennes etterforskning på problemet identifisert av klienten, eller for å undersøke andre områder i organisasjonen som kunne også indirekte påvirker problemet for hånden. Selvfølgelig kan dette øke lengden av tid brukt på prosjektet, og konsulenten kan oppdage at andre problemer må løses før den forespurte problemet er løst (s. 128), men dette er både en politisk og etisk avgjørelse konsulenten blir nødt til å gjøre før du begynner prosjektet.

I det fjerde, femte og sjette trinn i modellen, konsulenten må analysere og innhente data for å fastslå problemløsende strategier. Etisk, må konsulenten bestemme hvor mye informasjon som er nødvendig for å utvikle en effektiv strategi for klienten (Smeltzer, et. Al., 1984, s. 127), og politisk, konsulenten må avgjøre hvor mye tid og krefter skal bruke til forsøke å samle de nødvendige data for å gjøre en god beslutning (s. 128). For eksempel kan konsulenten synes å være mer profesjonell hvis han eller hun ikke krever ekstra tid til å sette sammen mer data, men etisk, hvis konsulenten vet at en mer lyd beslutning kan gjøres med tilgang til mer data, bør ekstra tid være tatt for å samle de nødvendige data. I det syvende trinn i modellen, bestemme mulige strategier som kan brukes for å håndtere problemet, “ kan det være en forskjell mellom den strategien som ville være den mest lønnsomme for konsulenten og det som vil være mest effektive (p . 128). I dette tilfellet ville konsulenten må velge om du skal velge en effektiv strategi som kanskje ikke vise resultater med en gang, og en mindre effektiv strategi som kan vise umiddelbare resultater. Å være åpen med klienten på et tidlig stadium i prosessen, og forklare hvorfor konsulenten har valgt å bruke den mest effektive strategien som er treg til å vise resultater på kort sikt, kan faktisk bidra til å styrke forholdet mellom kunden og konsulenten forholdet i det lange -løpe.

Den åttende trinn i modellen tar for seg ulike grader av konsulent-klientforhold, og “ i hvilken grad konsulenten skal overta oppgaver og ansvar til klienten &"; (Smeltzer, et. Al., 1984, s. 128). I denne fasen av prosessen, må konsulenten og klienten bestemme hva det endelige målet med konsulenten er – om å undervise oppgaver, eller fullføre dem, og på hvilket nivå i forhold til avhengighet, engasjement og eierskap (p.129 – 130). Avhengigheten er i hvilken grad konsulent vil klienten til å være avhengige av dem. Konsulenten må også vurdere klienten og være åpen og ærlig med kunden i forhold til klienten &'; s kompetansenivå og evne til å være selvstendig (s 129).. Noen kunder kan ønske en høy grad av involvering i beslutningsprosessen når man skal avgjøre hvilken strategi som er riktig for selskapet (s. 129). Mens dette kan være nyttig, kan det også føre til konflikter hvis de klient ber om en bestemt strategi at konsulenten mener vil være ineffektiv. Politisk velge klienten &'; kan s valg har bedre resultater i utgangspunktet, men hvis programmet mislykkes, kan konsulenten fortsatt bli holdt ansvarlig, selv om det var klienten &'; s idé. Etisk, hvis konsulenten føles som om strategien ikke er i beste interesse for klienten, bør han eller hun forklare hvorfor, men dette kan resultere i en uønsket situasjon, for eksempel høy spenning eller opphør av forholdet. Til slutt, må kunden og konsulenten bestemme nivået på eierskap av programmet og implementert strategier (s. 130). For eksempel, hvem ville ta æren for suksess eller fiasko av programmet, og på hvilket tidspunkt? I trinn 9 til 16, er tid og ressurser vurderes for prosjektet og forslaget presenteres for kunden.

Evaluering av Konsulen Program

Trinn 17 og 18 av modellen begynne evalueringsprosessen av konsulent program. I denne fasen må konsulenten avgjøre hvor omfattende en evaluering for å gjennomføre, bestemme “ hvilke aspekter av evalueringen skal brukes av konsulenten for personlig selvutvikling og hva som bør brukes for organisatoriske forbedringer, &"; og må skille objektive data fra personlige data (Smeltzer, et. al., 1984, s. 131). Etter evalueringen er gjennomført, må konsulenten gi kunden tilbakemeldinger — Trinn 19 (p 132.). Mens presentere tilbakemeldinger kan virke som en ganske rett-frem prosess, igjen, både politiske og etiske problemstillinger må tas hensyn til i denne fasen av prosessen. Konsulenten må være forpliktet til å dele alle tilbakemeldinger — både positive og negative resultater – fordi det er den eneste måten klienten vil vokse i det lange løp. “ … spesielle problemer utvikle seg når en er klar over visse opplysninger og overveier muligheten for å holde tilbake det. I noen situasjoner kan det være både moralsk og politisk klok å holde tilbake informasjon (dvs. konfidensiell informasjon fra ansatte), men i andre situasjoner beslutningen er ikke lett) (s. 132).

Trinn 20 og 21 modellen beskrive prosessen med å avslutte avtalt strategi og diskutere fremtidige handlinger. Det vil komme en tid da den strategien som en konsulent har gjennomført er oppbrukt. Mens mange konsulenter se “ visse tiltak må iverksettes, kan det være en tendens til å gjøre det en del av den foreliggende strategi snarere enn å lage et nytt forslag, &"; dette er ikke alltid det beste alternativet (Smeltzer, et. al., 1984, s. 132). Når den avtalte programmet er ferdig, skal konsulenten evaluere effekten av programmet med klienten. På den tiden, dersom en av partene føles som om det er mer arbeid som må gjøres, kunden og konsulenten må ta beslutningen om å fortsette forholdet, noe som medførte et nytt forslag skal være skrevet av konsulenten (trinn 22, 23, og 24) (p. 133). Dersom kunden og konsulenten er enige om å fortsette forholdet, bør konsulenten være klar over at han eller hun vil trolig møte mange av de samme problemene, men på et annet nivå. “ Faktisk, noen av spørsmålene bli enda mer komplisert som forholdet mellom en klient og konsulent vokser og utvikler &"; (s. 133). Hvis forholdet er avsluttet, bør materialer returneres til enten kunden eller konsulent basert på tidligere bestemmelser. Beslutninger knyttet til bruk av materialer og ideer etter klient-konsulent forholdet er avsluttet bør bestemmes før gjennomføringen av programmet.

Konklusjon

I konsulent-klientforhold, vil det alltid være tilfeller der etiske og politiske spørsmål må tas i betraktning. Disse hensynene kan føre til en sterk sammenheng mellom konsulenten og klienten, samt den vellykkede gjennomføringen av strategien, som støttes av objektive resultater. Men å ta feil beslutning, eller en beslutning som ikke er etisk eller politisk lyd, kan føre til en svak konsulent-klientforhold og en mislykket strategi. Når det er sagt, selv når etisk og politisk lyd beslutninger er gjort, det er tider når konsulent-klientforhold må sies opp på grunn av en forskjell i ideer om hvor organisasjonen bør gå; uenighet om nivået på avhengighet, engasjement eller eierskap til organisasjonen eller strategi; eller til tider, rett og slett fordi kontrakten har kommet til en slutt. Uavhengig av sluttresultatet, er det viktig at konsulenten gjøre et tappert forsøk på å kontinuerlig gjøre etisk og politisk gode beslutninger gjennom hele forholdet med klienten for å sikre optimale resultater.

Reference
Smeltzer, L. Watson, K., & Barker, L. (1984). Kommunikasjonskonsulent /klientforhold: En analyse av etiske og politiske spørsmål. Kommunikasjon, 13 (1), 125.
.