Syv prinsipper for å lede seg i disse tider med Upheaval

"Everybody har akseptert nå at endringen er uunngåelig men som likevel innebærer at endringen er som døden og skatter,. Det bør utsettes så lenge som mulig og ingen endring ville være langt å foretrekke . Men i en periode med omveltninger, slik som den vi lever i, er endring normen. " --Peter F. Drucker

organisasjoner som kan &'; t håndtere effektivt med endring ikke kan være rundt lenge.
Change er spillet i dag, og det &';. skjer så ofte at én endring er knapt ferdig før en ny starter

Hvordan sikrer du at du forblir konkurransedyktig, struktur organisasjonen så det &'; s mest effektive og administrere ressurser slik at selskapet &'; s mest lønnsomme

se fremover

Internett og andre teknologier, samtidig som vi skal være i konstant kontakt med mange? mennesker, også opprette overbelastningssituasjoner. Dette kan ta blikket vekk fra ballen. Vi trenger ledere til å holde folk fokusert på de 2-3 tingene som er viktigst for dem, deres avdeling, deres virksomhet, eller deres selskap.

Tenk deg at du &'; re kjører nedover kysten og på venstre er bølgende åser, på høyre er klipper som faller til det blå havet nedenfor. Fra dette utsiktspunktet kan du se for miles og miles. Du &'; re nyter naturen med toppen ned på konvertible, favorittlåter spiller, er vinden i ansiktet ditt og gjennom håret ditt, og plutselig du kommer rundt en sving og møte noen av de tykkeste tåke du &'; ve inne har sett.

Hva gjør du? Det finnes en rekke reaksjoner: du sakte ned, slå på lysene, spent opp, skru ned musikken, prøv å fokusere blikket på hva &'; s fremover.

Så går du rundt neste sving, og det &'; s klar igjen. Du tar et dypt pust og slappe av, slå av lysene, akselerere, skru opp musikken og nyte cruise igjen.

Dette illustrerer viktigheten av syn, spesielt når ting går fort. Hvor fort kan du kjøre i tåke uten å risikere folk &'; s liv? Hvor komfortabel er du med noen andre kjører i tåke? Er du i stand til å gå raskere når det &'; s uklar eller klar? Selvfølgelig, når det &'; s. Klar

bestanddeler av alle typer kreve at ledere være fremtidsrettet og har en følelse av retning.
Du og din lederteamet må ha klar visjon med vissheten om formål og innovative ideer der du engasjerer folk og holde momentum fremover.

Først Hvem, hva

Jim Collins, i hans år med forskning som førte til oppdagelsen av de fem nivåer av lederskap, forteller oss at bra til store selskaper ivareta folk først, strategi andre.
De få de riktige personene på bussen, feil folk utenfor, Usher de riktige personene til de rette plasser og deretter finne ut hvordan å kjøre den.

Når du gå på akkord med kvaliteten på folk på bussen, svikte deg.
Så, hvordan vet du om du har de rette personene i de rette setene?

1. De må ha kjerneverdiene i organisasjonen.
Hvis verdiene er der, kan du tegne på dem, hvis ikke, innlede dem til døren.

2. Den rette personen på bussen er ikke noen du trenger å “ administrere &" ;.
Du må kanskje å veilede dem, lære dem, hjelpe dem i deres rolle, men ikke behandle dem. Hvis du har til å administrere dem i riktig atferd, tar mye av din tid og energi, du &'; ve trolig gjort en ansettelse feil.

3. De har evnen i setet de for tiden holder å være potensielt en av de beste i sin bransje eller feltet.
De kan faktisk ikke være det beste nå, men de har potensial til å være.

4. De forstår forskjellen mellom å ha en jobb og holde ansvar.
Du &'; ll vite om de opererer på prinsippet om personlig ansvar hvis de ser et hull og føler behov for å fylle den til å gjøre ting bedre

5.. Spør deg selv om du skulle gjøre ansettelse beslutning om igjen, gitt alt du vet å ha jobbet med personen, ville du fortsatt ansette ham /henne?

6. Vær Fair til folk.
Hvis du har rett person på bussen, men i feil sete, det &'; s ikke den personen, det &'; s ledelsen problemet. Fremste selskapene koble mennesker og' s talenter og må organisasjonen &'; s krav

kan lede ved eksempel

fengende taler eller snakke om lovende futures være inspirerende og viktig,. men bestanddeler forvente ledere til å dukke opp, ta hensyn og deltar direkte i prosessen med å få ekstraordinære ting gjort. Eksempel ledere modellere måte og viser den oppførsel de forventer av andre.
være klart om føringer for å få engasjement og oppnå de høyeste standarder, snakke åpent om hva du tenker og tror. Sette et eksempel gjennom daglige handlinger som demonstrerer du er dypt forpliktet til din tro og verdier. Ord og gjerninger må være konsekvent.

Folk følger personen, ikke planen.
Jada, trenger du operative og strategiske planer, men forseggjorte handlinger aren &'; t nødvendig å sette et eksempel. Den kraftigste eksempler kan være enkle atferd som går en lang vei å vise folk hvem du er som en leder: tilbringe tid med noen, jobbe sammen om side med kolleger, være godt synlig i tider med usikkerhet eller fortelle historier for å gjøre verdier blir levende.

bro over gapet mellom Strategy and Performance

Strategiske planer er mekanismer for å stimulere disiplinert tanke.
Altfor ofte skjønt, ledere i raskt voksende selskaper hamre ut den perfekte strategiske plan eller avvente et paradigmeskifte. Du må sikkert ha planer, men vi &'; re gått for fort til å stole på å oppnå den skremmende ting uten å ta inkrementelle skritt for å få engasjement og momentum

Ledere forstår hvor vanskelig det er å få alle begeistret for en visjon; de vet at de må vise noe som skjer. Utfordringen er at noen ganger stram line ser litt for høy til å selv ta det første skrittet.

Faktisk bare 63% av selskapene nå målene som sine strategiske planer lover.
Hvor &'; s gapet?

Ifølge forfatterne Michael C. Mankins og Richard Steele i sin Harvard Business Review artikkel, “ Turning Strategi Into Resultater &" ;, er viktige spørsmål direkte relatert til hvor godt lederteamet kommuniserer, skaper kort og langsiktige planer, og holder seg selv ansvarlig for å ta pågående tiltak for å få til de oppgitte resultater.
Forskning påpeker at disse ferdighetene er de største spaker for å direkte påvirke strategien –. ytelse gap

Det utrolige er at lederne i de fleste bedrifter vet dette, og som de fleste andre, men de kan mangle know -hvordan og streng disiplin til å sørge for at disse problemene løses hver eneste dag.

For å gjøre ting skje gjennom engasjement og ansvarlighet, ledere må aktivere bestanddeler for å angripe gapet mellom strategi og ytelse.

* Tydelig tenke og kommunisere strategi og ansvarsområder – som er på kroken for hva? product: * Rett ledere rundt topp initiativ og sørge for samarbeid oppstår for å oppnå gitte resultater – alle kjører for et felles sett av mål og ikke for individuell gevinst product: * Mål og overvåke ytelsen hver og hver måned for å sikre fremdrift fortsetter å bevege seg på ønskede nivåer – progressive, resultatorienterte møter uten rom for en masse unnskyldninger

Plugg Profitt Holes

Nesten hver bedrift står overfor med å opprettholde markedsandeler, kutte overhead, holde nøkkelpersonell for å redusere eksponering og risiko, investere i R & D, administrerende variable kostnader –. og tilfører verdi til produktet eller tjenesten som deres kunder kjøper

Er du som leder med fokus på lønnsomhet som et prosjekt av valget?
Bedrifter bruke penger unødvendig fordi de tror de skal eller trenger å bruke. Det er noen ikke så åpenbare utgifter eller steder for å redusere utgifter til leksjon avløpet på overskudd. De &'; re kalt profit hull
og det er minst tretti. Her er ti:

* Svake planer - skjerpe fokus og ansvarsområder product: * Holde uproduktive ansatte
* Slow å markeds product: * Nepotisme — ansette familie og betale dem for mye product: * Slow kundefordringer innsamlingsgrad product: * Høy inventar product: * Annonsering feil budskap, til feil media product: * Feil produkter: selge hva folk vil kjøpe, ikke hva du tror de vil kjøpe product: * Overdreven d é ; cor, overpaying frynser product: * Regnskaps feil – dårlig revisjon og systemdesign eller kontroller

Poenget er at det &'; s verdt å identifisere, akkurat, den virkelige kilden til lønnsomhet og ikke så opplagt avløp på at – å se utover tallene og inn kilden
Når det er sagt, de rette personene i de riktige posisjonene er dine største aktiva, så skjønner &';. t sette lønnsomhet fremfor mennesker

Foster. Samarbeid

« Du kan &'; t gjøre det alene &"; som det sies. Samarbeid er master kompetanse som gjør det mulig for lag og organisasjoner til å fungere effektivt.

Samarbeid er avgjørende for å oppnå og opprettholde høy ytelse. I hjertet av samarbeidet er tillit; uten det, kan du ikke lede, kan du ikke få ekstraordinære ting gjort.

I en Pricewaterhousecoopers studie på bedriftens innovasjon i selskaper notert på Financial Times 100, tillit var nummer én faktor mellom toppen 20 prosent av bedriftene i undersøkelsen, og de nederste 20 prosent. De beste medarbeidere og' tillit myndighet enkeltpersoner til å slå strategiske mål i reality.1

Enkelt sagt, når ledere skaper et klima av tillit, de tar bort kontrollene og tillate folk å være fri til å skape noe nytt og bidra.
klareres ledere nurture åpenhet, engasjement, personlig tilfredsstillelse, og høye nivåer av engasjement for excellence.2

Eksempler ledere vet at egoistiske oppførsel vil føre til organisatoriske selvmord, og at for å lykkes, de og sine gruppemedlemmer må underordne sine egne mål til tjeneste for det større gode. For å få ekstraordinære ting gjort vi må stole på hverandre og ha en positiv følelse av gjensidig avhengighet der folk vet at de ikke kan lykkes med mindre alle lykkes.

Bli den første til å stole på. Still spørsmål, lytte og ta råd.

Velg Balance

En executive klient av meg sa en gang til meg, “ Hva driver meg som en effektiv leder kommer fra denne indre " Jeg føler meg bra &' ; plassere fordi jeg behandle meg selv også. Jo mer jeg gjør i fysisk, åndelig og mental helse, jo mer føler jeg mange ganger sterkere, dyktige og selvsikker. I &'; ma bedre manager, bedre forelder og mer produktiv &";.

Jim Collins, forfatter av “ Good to Great &" ;, snakker om sin forskning på ledere som hadde balanse og de som ikke gjorde det. Han sier at splittelsen var omtrent 50/50. For halvparten av dem, deres liv var i ferd med å bygge et selskap, mange hadde urolige ekteskap og ikke mye annet som skjer utenfor jobben. Den andre halvparten hadde balansert liv.

Er det mulig å bygge et stort selskap og også bygge et godt liv?
Coleman Mockler, CEO mest ansvarlig for Gillettes overgang fra god til fantastisk, hadde et flott liv. Coleman liv dreide rundt tre store kjærligheter: hans familie, Harvard, og Gillette. Selv under de mørkeste og mest intense perioder med overtakelsen krise, Mockler holdes bemerkelsesverdig balanse i livet sitt. Han ville ikke redusere mengden av tiden han tilbrakte med sin familie, og sjelden jobbet kvelder eller helger. Han var så flink til å sette sammen de rette menneskene rundt ham, og sette de rette personene i de rette sporene, at han bare ikke trenger å være der alle tider på dagen og night.3 han valgte balanse.

Når du ser på begge sider, den halvparten som har balansert liv tåler mye av den samme intensiteten og problemstillinger i å bygge sine selskaper, som gjør den halvparten som doesn &'; t ha balanse.

Denne indikerer er at de som har balanse, velger det.
Enten kan du ha et balansert liv eller et liv med andre komponenter i det foruten arbeid er ikke et spørsmål om forholdet, men et spørsmål om valg. Kanskje halvparten som doesn &'; t har mye annet enn arbeid doesn &'; t visning balanse som viktig

Vil du vite mer

Hvis du ønsker å grave opp det du? som leder lidenskapelig bryr seg om, nå gjennombrudd mål og lære de ideer, metoder og verktøy som gjør deg i stand til å gjøre forskjellen du &'; alltid har ønsket å gjøre, kan du kontakte Kate Ripp på 303-697-5914 eller via e-post [email protected] eller besøke hennes nettside www.championleadersinc.com

1. Innovation Survey (London: Pricewaterhousecoopers, 1999), 3.
2. The Leadership Challenge (James M. Kouzes og Barry Z. Posner)
tre. Good to Great (Jim Collins)
.