Deborah Huyer Svar oppfølgingsspørsmål fra "Death of a Dinosaur: The End of the Annual Review Performance"

Letting go av osten

Jeg spurte, “ Kan selskapene holde den årlige gjennomgangen mens de flytter til en coaching prosess og kultur &"; For de av dere som har lest “ som flyttet min ost &"; du kan &'; t få den nye osten før du gir slipp på det gamle ost, slik at svaret er – Nei. Dette gjelder for mange grunner.

Som en del av min forskning jeg intervjuet ledere, direktører og execs. Noen av de spørsmålene jeg stilte var, “ Hva får du fra å gjøre en årlig gjennomgang? Hvorfor gjør du dem? Hvilken verdi gir de &";

En COO summert opp. Han sa: « Det tvinger oss til å ha slike diskusjoner med våre ansatte en gang i året og" Og han var alvorlig. Og det er det som skjer

Så lenge du har den årlige gjennomgangen som et fall tilbake, du vil ikke fullt ut integrere resultatstyring som en integrert forretningsprosesser, fordi du &';. Ll alltid ha den årlige gjennomgangen å falle tilbake på. Det blir en krykke. Når du tar bort som krykke, tvinger det deg å fokusere på prestasjoner gjennom hele året. Det &'; s grunnleggende endringsledelse. Du kan &'; t skreve to prosessene, må du forplikte. Når du går gjennom 6 måneder til et år med organisasjons coaching, blir den årlige (eller halvårlige gjennomgang) irrelevant og foreldet. Det ville ikke være noen grunn til å gjøre en.

Hva med ratings for kompensasjon beslutninger? Hva med dokumentasjon? Er

Kompensasjon beslutninger vanligvis gjøres via Excel regneark. En VP eller direktør får en% eller $ beløp basert på den økonomiske situasjonen i selskapet å distribuere til sin avdeling. Bevilgningene er basert noe på ytelse, men vanligvis rundt markedet lønn for stillingen, hvor en ansatt sitter i lønn rekkevidde, hvor lenge har de vært i rollen, ekstra ansvar, eller om de ønsker å beholde en ansatt. Med fortjener budsjetter i 3-4% rekkevidde, er det svært lite reell differensiering for ytelse. Hvis du følger coaching prosessen, trenger du ikke &';. T trenger å gjøre en egen vurdering for å vite hvordan de ansatte utfører, som du er kontinuerlig å vurdere hvordan de gjør mot sine mål gjennom hele året

På slutten av året, du ville ikke (bør ikke) ha noen underperformers, som ytelsesproblemer blir behandlet i løpet av året, og endringene er gjort tidligere (med mindre det er en helt ny ansatt), i stedet for å vente til den årlige gjennomgangen og deretter sette noen på en forestilling plan. Er ledere villig til å la sine ansatte dårligere før det er gjennomgang tid? Det kommer ned til hvem &'; s gode resultater og som &'; s. Utfører eksepsjonelt godt, og du vil allerede har denne informasjonen

Så langt som dokumentasjon for en sysselsetting avgjørelse, har du 40 + uker med tilbakemeldinger, mål, forpliktelser, og resultater fanget i en pre- og post møtet form som den ansatte fullfører. Det er den beste dokumentasjonen du kunne ha på ytelse, som spenner over hele året – ikke noe du prøver å trekke sammen på slutten av året.

Hva om vi ikke er klar til å gi opp den årlige medarbeider akkurat nå? Hva kan vi gjøre for å forbedre våre performance management prosesser?

Du bør vurdere organisatoriske coaching, selv og særlig hvis du beholder en årlig ytelse vurdering. Det er der de fleste performance management faller ned. Du vurdere, du oppretter utviklingsplaner, og du glemmer dem til neste gjennomgang, eller du prøver å inkludere resultatmål i 1: 1 &'; s, men ledere er dårlig utstyrt til å trene sine ansatte. Mange tenker på coaching som avbøtende og er komfortabel med det. Noen er fortsatt fanget opp i kommando-og kontroll, som er en god måte å miste verdifulle medarbeidere. De fleste bare don &'; t vet hvordan, og har aldri opplevd en vellykket coaching forholdet selv. Hvis ledere er trent og har opplevd en coaching relasjon, flytter den fra utbedrings til transformativ. Og mange liker den nye rollen som coach. Noen av de mest vellykkede ledere som jeg vet i dag blir coaching selv, har hatt coaching trening, og er aktivt coaching sine ansatte. Organisasjons coaching kan være neste trinn i utviklingen din hvis du er villig til å ta det store steget.

Hva om en ansatt er ikke å eie sin gjennomgang eller utvikling?

Det kan og vil skje, men hvis det er en forventning om alle ansatte, så blir det og blir behandlet som alle andre ytelsesproblem der lederen spiller en mer aktiv rolle. Og i en coaching kultur, disse samtalene komme opp før heller enn etter utgangen av året, slik at du kan gjøre kurskorreksjoner etter behov, i stedet for å vente på en formell gjennomgang prosess

Tenk deg – gjennom laser avhør, intervjue og ansette medarbeidere som er drevet til selv og kontinuerlig forbedring. Isn &'; t at den type ansattes fleste bedrifter ønsker å ansette? Det hele begynner og slutter med hvem du leier. Men det &'; s en annen workshop …

Nå forestille seg å sette forventningene med dine nye medarbeidere gjennom sysselsetting merkevarebygging og on-boarding prosessen. Tenk deg at på XYZ Company, den ansatte, ikke manager, eier sin gjennomgang og utviklingsprosessen. Den ansatte er ansvarlig for pengeinnsamling meningsfull tilbakemelding og skape mål for seg selv. Her er prosessen og verktøyene og manager er der for å hjelpe trener deg til suksess.

Hva hvis en leder ikke ønsker å være en coach?

Som også kan og vil skje. Noen ganger kan en manager bare kjenner kommando-og kontroll tilnærming til ledelse; mesteparten av tiden de bare don &'; t vet hvordan du trener. Igjen, det kommer ned til faktisk opplever en vellykket coaching forholdet selv. Når de ser hvordan det kan fungere, mange synes det er veldig befriende og morsomt. Mange liker det fordi det ikke er straffe og avbøtende, en rolle som de fleste ledere er ukomfortabel med

Noen ledere nyte kommando-og-kontroll og don &';. T ønsker å endre. At &'; s en avgjørelse du trenger å gjøre. Vil du at type lederstil i din organisasjon? Den nye virksomheten miljøer don &';. T støtte det, men du må gjøre det kulturelle avgjørelse

Og så er det ledere som, til tross for sin beste innsats og trening, bare don &'; t har de mellommenneskelige ferdigheter til å være en stor trener, men de er et verdifullt medlem av teamet og støtte prosessen. I så fall selskapene syssels enten eksterne eller interne coacher for å gi den rollen. For eksempel, benytter Cigna 22 interne coacher. Enten du har interne eller eksterne trenere avhenger av størrelsen på organisasjonen. Forventningen er at lederne fortsatt blir coachet seg selv, men deres ansatte møte med en trener ukentlig eller bi-ukentlig, og deretter møte med sine ledere en gang i måneden for å gjenerobre sin fremgang
.