*** Svake ledere forsøker å bruke penger som en Motivator

"Ledere har en tendens til å bruke erstatning som en krykke. Tross alt, er det langt lettere å utforme et insentivsystem som vil gjøre ledelsens arbeid enn det er å artikulere en retning overbevisende, utvikle enighet om mål og problemer, og konfrontere problemer når de oppstår "
— Michael Beer, Harvard professor i bedriftsøkonomi, forsker og forfatter av artikler og bøker om organisasjon endring

Flere tiår med forskning og dusinvis av studier viser igjen og igjen at mens penger kan være en de-motivator, det er sjelden en god motivator. Penger viser alltid opp som fjerde eller femte på noen liste over motivasjonsfaktorer. Pay får folk til å dukke opp på jobb. Men betaler ikke får mange til å utmerke seg. Mer viktig er interessant, utfordrende, eller meningsfylt arbeid, anerkjennelse og takknemlighet, en følelse av prestasjon, vekstmuligheter, og lignende.

Men det store problemet er at ledere har konsekvent oppført penger som nummer én faktor som de tror motiverer folk. Så de holder tukle med lønn, bonuser, og økonomiske insentiver i et fåfengt forsøk på å finne den unnvikende kombinasjon som vil motivere folk til høyere ytelse.

bestikke folk til å utføre forvandler dem til leiesoldater. Det debases, forringer, og demeans arbeid. Det setter en ond, selvforsterkende syklus i bevegelse – insentiver, oppfordringer, belønning, og de som forlater folk føler manipulert og altfor fokusert på hva de får for å etterkomme ledelsens mål og retning (avstemt bare å WIFM — "hva det betyr for meg"). Tommere arbeid er, jo flere folk se andre steder for oppfyllelse; slik at vi krever mer penger og insentiver til å fortsette å arbeide i et slikt meningsløst, utilfredsstillende jobb (som da "beviser" til ledere at folk ikke vil forbedre sine prestasjoner med mindre de er bestukket til å gjøre det). Penger er sjelden en effektiv samlingspunkt for høy ytelse. At &'; s fordi penger ikke gir dypere mening og inspirasjon for en større sak og formål

&';. Re store troende i å betale folk godt. Vi er enig med logre som sa: "Hvis du betaler peanøtter, får du apekatter." Vi har lenge trodd på, og praktisert, overskuddsdeling og organisasjon eller team ytelse bonuser. Menneskene som bidro til å skape overskuddet bør dele på gevinsten i forhold til deres bidrag (som kan være svært vanskelig å etablere).

Men viktigere enn pengene er meldinger profitt og ytelse bonuser kan sende. De bør gjøre folk føler at partnere, ikke marionetter. Det betyr at belønning bør følge, ikke medføre høy ytelse. Det betyr også at utdanning og kommunikasjon, måling og tilbakemelding, kompetanseutvikling og lignende må være tett smidd til noen belønning og anerkjennelse programmer.

Bruke Rewards og Recognition

Tradisjonell ledelsespraksis