*** Stop Administrere og start Leading

Spør hvilken som helst gruppe av ledere hvis de ser seg selv som en elite innenfor sin organisasjon, og du kan være sikker på at de vil nekte for det. Du vil høre kommentarer som: "Jeg har en åpen-dør-politikk" og "Jeg tar stolthet i å alltid være tilgjengelig og imøtekommende."

Og i de fleste tilfeller er disse lederne vil virkelig tro hva de sier . Det de ikke skjønner, er imidlertid de mange usynlige barrierene – de "glassdører" — de satt på plass

Leaders fjerne disse barrierene, og som er en del av det som skiller dem fra ledere

Ledelse perks og privilegier &ndash.; slik som parkeringsplasser eller spesielle kontorer – skape separasjoner. Tilsvarende ansatte synes det er vanskelig å få noen følelse av samarbeid når deres sjefer holder eksklusive møter eller konferanser, henge ut i ledelse klikkar, bruke nedlatende eller dehumanizing språk, eller holde tilbake regnskapet eller annen "fortrolig" informasjon.

Ledere sette en reell innsats i å lytte til og lære av folk i hele organisasjonen. Lytting er den klareste måten kan vi vise respekt og bygge tillit

I motsetning ledere ikke lytte til "sitt folk" – vanligvis fordi de er for opptatt med å fortelle dem hva de trenger.

Ledere bruker store mengder tid i sine kontorer, eller i møter med andre ledere og spesialister. De ofte kontrollere og kommando via e-post fordi de ser det som en mer effektiv bruk av sin tid. Av og til kan de gjøre en organisasjonsundersøkelse, eller holde et møte eller en spesiell begivenhet for "sitt folk."

Sterke ledere, på den annen side, har sin egen form for "lukket dør" -politikk. De prøver ikke å holde folk ute, det er bare at det meste av tiden vil du finne deres kontor dører lukket og lysene av – fordi lederne er så sjelden fornøyd med å bo bak et skrivebord.

Ledere vet at et kontor er et farlig sted å administrere en organisasjon. Ledere erkjenner også at noen av sine frontline folk kommer til å være selvsikker nok til å bryte gjennom den usynlige ledelse barrierer for å komme inn i deres kontor og heve en sak eller send en e-post.

Studier viser at i mange organisasjoner, et flertall av frontline folk er redde for å si ifra. Det er derfor ledere bruke enorme mengder tid med mennesker gjennom sine organisasjoner. De er opptatt lytting på frokoster, lunsjer, grilling og allmøter. De gjennomfører undersøkelser, delta i kafeteria samtaler, arbeider sammen med folk på frontlinjene og delta feiring hendelser.

Det er når tidene er tøffeste som sant lederskap blir klart. Dette er da mye gjentatte påstander som "våre folk er våre viktigste verdier" er bevist sant, eller vist seg å være like hul retorikk.

Hvordan ledere håndterer økonomiske nedgangstider og plutselige kostnadsreduserende trykk, for eksempel , snakker mye om deres lederskap. Hvis en organisasjon har sterke ledere som virkelig bryr seg om mennesker og ønsker å bygge langsiktig tillit, permitteringer er alltid en siste, desperat skritt.

Ledende hell i tøffe tider krever åpenhet, en vilje til å skissere den vanskelige situasjoner tydelig, samt en evne til å uttrykke din egen smerte

Ledere bruke alle metoder til rådighet - inkludert undersøkelser, møter, e-post utveksling, fokusgrupper og telefon krisetelefon – å brainstorm, få innspill og prioriteringer.

Så, de kommuniserer, kommunisere og formidle litt mer. Ledere vet at det er nesten umulig å fortelle folk for mye om hva som skjer og hvorfor.

Sanne ledere forstår at det er ingen snarvei til å nå organisasjonens foretrukne fremtid. Det tar klar visjon, en stødig hånd, og disiplin til å unngå raske løsninger, men fristende de kan være.

Det er ingen leder formler. Men ledere fortsette å søke etter dem uansett. Så de kjøper bøkene, ansette konsulenter, og sette opp treningsprogrammer – uansett hva som skjer for å tilby de nyeste trinn, hemmeligheter, eller systemer som vil forvandle kjedelige Clark Kent ledere i Superman ledere. Det meste av det er bare bortkastet tid og penger.

Etter tre tiår med erfaring med hundrevis av ledergruppene, jeg har funnet ut at mange av de "nyeste" management teorier beløpe seg til litt mer enn en rehash av hva har gått før

Det er derfor jeg finner meg selv i kraftig avtale med MIT Sloan School of Management professor Edgar Schein, når han sier:.. "Vi går gjennom sykluser Hvert par år vi gjenoppdage formell planlegging, så vi gjenoppdage Betydningen av folk, og da i enda noen år oppdager vi kostnadskontroll. Når du ser over de siste 40 eller 50 år, er det ikke mye som er genuint nytt. Det er en resirkulering og utdyping av noe som har blitt foreslått så langt tilbake som Platon. "

Faktum er at meningsfull endring skjer bare ved å bruke tidløse ledelsesprinsipper. Resultatene vil sannsynligvis ikke være momentant, men de vil vare.

Lederskap er en innsidejobb. Vi bytter "dem" ved først å endre "meg". En voksende fjell av forskning, for eksempel at på emosjonell intelligens, viser at ledelsen begynner "her" og beveger seg "der ute". Det krever å endre vår livsstil. Det betyr å utvikle nye vaner

Her er noen forslag:.