I MORGEN. Er ikke i går-morgen er begynnelsen på en ny start med et nytt perspektiv, mening,

kjerneverdier og standarder &ndash "Ikke la holdninger og handlinger i går å diktere din i morgen."; Cross-tog ditt lag

Hva individuelle starter en jobb viser karaktertrekk som å være umotivert eller utkoblet? Absolutt ingen! De fleste ansatte er ivrige og overlykkelig når du starter en jobb. Men sannheten er at arbeidsgivere (bestyrer) rutinemessig opprette elendig arbeidsmiljø, fremme dårlig ytelse ansatt. Nedgangen i ansattes moral og ytelse begynner vanligvis etter prøvetid. Tillit er en toveis gate, og må godkjennes av både arbeidsgiver og arbeidstaker. Begrepet “ arbeidsgiver &"; i dagens arbeidsstyrke har en ny generasjons mening som frontline gruppemedlemmer teller ikke. Dessverre, arbeidsgiver-arbeidstaker samhandling i dag &'; kan s arbeidsplassen beskrives som det av en fangevokter-beboer forholdet.

De fleste organisatoriske ledelse stiler har blitt nedgradert fra like arbeidsmuligheter til hver mann for seg selv, med vekt på et fiendtlig arbeidsmiljø. Hvorfor skulle ledere forsøker å bygge et usunt miljø for ansatte og handle på det åtte timer om dagen, fem dager i uken? Hvor mye styrke (energi) tar det å mishandle ansatte? Gjør det morgen å stige ut av sengen å vite at du må tilbake til en jobb hvor du er roten til de ansatte og' forakt eller klager? Er det lett å sove om natten når ditt hjerte er fylt med skamløse, skruppelløse, følelsesmessig krenkende handlinger mot andre? Når natten faller på, er ditt hjerte i et fredelig sted med dine uetiske handlinger som gjør det mulig for deg å sove som en nyfødt baby bare spennende mors liv? Når du ser bort rettferdig behandling av ansatte, er det en refleksjon av de kjerneverdier og standarder du har plantet for din familie? Hvis ja, dette er hva gjør det mulig å praktisere samme handlinger dag etter dag med de ansatte? Mest løsrevne arbeidsgiver-arbeidstakerforhold er et resultat av mislykkede kommunikasjon, dårlig ledelse, ineffektive retningslinjer og prosedyrer, eller mangel derav.

I dag, begrepene “ kjerne, &"; “ verdier, &"; og “ standarder &"; har ulike betydninger. Arbeidsgiver &'; s betydningen av “ kjerne, &"; “ verdier, &"; og standarder i arbeidslivet er invalidiserende og sårende, avhengig av handling utført. I dag og' s arbeidsgiver &'; s syn på ansattes bidrag ikke klarer å innse at et flertall av de ansatte virkelig tjene sin plass på laget. Når en ansatt har gitt 100% ved å oppnå resultatmål /standarder for organisasjonen, bør arbeidsgiver gjenkjenne det. Ofte ledere og' handlinger mot dyktige, utføre ansatte demonstrerer negativitet og sjalusi. Disse lederne opptrer som om de har levert den dyktige, utføre ansatte en gratis organisatorisk ride. Dette er nummer én ødelegger arbeidsstyrke stasjonen i dag &'; s arbeidsmarkedet.

En administrerende direktør (CEO) må selv utvise respekt for organisatoriske verdier og standarder, samt holde ledergruppen ansvarlig for å demonstrere dem. Kjerneverdier og standarder er kritiske komponenter i enhver organisasjon og må følges i hele organisasjonen. Dersom en arbeidsgiver &'; s samlede bidrag til laget er 20%, vil det samlede bidraget fra teamet være 20%. Det er urettferdig for arbeidsgivere å forvente ansatte til å gi alt når de ikke får det samme fra arbeidsgiver. Den beste strategien for å oppnå organisatorisk “ en akkord, &"; relatert til kjerneverdier og standarder, er åpen og ærlig kommunikasjon. Når de ansatte er personlig oppfylt og fornøyd med sitt arbeid, de er motivert til å bli med på laget for å oppnå gode resultater.

Den første linjen i kommunikasjonen starter innen ett &'; s selv. En god leder har en jevn, klar følelse av retning i ledelse. Utnevne en leder som mangler retning vil resultere i destruktive organisatoriske kjerneverdier og standarder. Alle relasjoner – personlige, profesjonelle, dårlige eller gode — er bygd på tiltak; derfor har en leder å fremme upåklagelige nivåer av etisk atferd, skaper en atmosfære av klarhet og ansvarlighet gjennom sine handlinger og atferd.

En leder &'; s handlinger påvirker suksessen til laget. Ansette medarbeidere som har de samme holdninger, verdier og standarder er oppnåelig gjennom en solid intervju prosess. En av kriteriet kvalifiserte kandidater bør screenes for er deres evne til å møte de kjerneverdier og standarder i organisasjonen. Når ledelsen &'; s oppførsel unnlater å eksemplifisere selskapets verdier og standarder, vil ansattes oppførsel viser det samme. Standarder på arbeidsplassen kan gjøre eller ødelegge et selskap. En organisasjon uten verdier og standarder er sikker på å krasje og brenne. En organisasjons &'; s kjerneverdier og standarder bør inneholde en sunn utvikling plan som fastsetter parametrene med ytelse måleverktøy som inneholder verdier og standarder. En effektiv plan sender melding om at ledere og ikke-ledere er forventet å utføre på måter som opprettholder standarder kommunisert. For ledelsen å utvikle tillit til deres team, må de bli kjent med karakteren av den enkelte medarbeider. Som leder er bevissthet ansatt karakter uvurderlig fordi en person &'; s karakter definerer hvem de er moralsk.

Selv om en slik innsikt gir arbeidsgiver mulighet til riktig administrere de ansattes styrker og svakheter, det gir også arbeidsgiver med de etiske ståsteder i hvert team medlem. Lederen er ansvarlig for å sette sammen et godt team. For å oppnå dette målet, identifisere den enkelte karakter av hvert team medlem er kritisk. En arbeidsgiver bør alltid gi riktig anerkjennelse for en vellykket gjennomføring av en oppgave ved å anerkjenne den aktuelle gruppemedlem. Dette vil skape en mer kraftfull team atmosfære, fremme en mindre negativ og en mer positiv /støttende arbeidsmiljø. Gjør du det setter standarden for Halo-Orangees &'; arbeidsgiver-arbeidstaker “ en akkord &"; visjon.

Det vil være ganger når prosjekter oppstår i siste øyeblikk med en kort behandlingstid tidsramme for ferdigstillelse. Dette er grunnen til at alle avdelinger i en organisasjon bør ha et kriseteam på plass for uventede situasjoner. Effektiv kriseteam skal bestå av pålitelige, kunnskapsrike, og villige ansatte. En solid kriseteam starter med en sterk leder &'; s evne til å legge til rette for en smidig prosess ved å legge ut alle oppdrag i detalj, med instruksjoner for hvert team medlem. Videre er det viktig at leder av kriseteamet være tilgjengelig for å svare på alle spørsmål med mål om å fullføre uventede frister on demand.

Real Life opplevelse for Halo-Orangees Team Member (navnene er endret): Dette følgende virkelige situasjoner er basert på en dårlig arbeidsgiver-arbeidstaker forhold oppleves av en Halo-Orangees teammedlem! Dette er hva arbeidsgiver-arbeidstaker arbeidsstyrke miljøet har blitt redusert til en utbredt, internasjonalt nivå. Dette notatet ble sendt av direkte veileder via e-post til Halo-Orangees teammedlem, og responsen er svaret (via e-post) fra Halo-Orangees teammedlem; har imidlertid navnene og titlene blitt endret i et forsøk på å gi leserne en upartisk perspektiv. Til syvende og sist ansatte har rett til respekt adresse og svare på usannheter eller unøyaktig tilbakemelding fra sin arbeidsgiver.

interoffice Memo
Dato: 6/02/2010
Til: Employee Strong
Fra: Edward Jones, manager
RE: arbeidsoppgaver Bekymringer

Dette er en oppfølging til vår diskusjon om fredag ​​den 28 mai i forhold til dine arbeidsoppgaver. Jeg verdsetter hver ansatt og setter pris på dine respektive bidrag til kontoret, avdelingen, og reell organisasjon. Min personlige målsetting for kontoret er å skape et profesjonelt miljø som fremmer kreativitet og en over gjennomsnittlig gruppesamarbeid og samhandling atmosfære. Jeg forsøker å velge medarbeidere som har vist, gjennom intervjuprosessen, de ovenfor angitte verdiene.

Som leder forsøker jeg å veilede ansatte, spesielt gjennom sin prøvetid, med læringserfaringer og ikke en kollektiv oversikt over feiltrinn som kan være på grunn av begrenset kunnskap om miljøet, og ikke mangel på dyktighet. Jeg føler at dette bygger ansatt tillit, entusiasme og kreativitet, og lar hver enkelt å ikke være redd for å gjøre en feil. Hvis jeg ser over laget, kan jeg identifisere situasjoner for hver ansatt som var, og noen ganger fortsette å være læring erfaringer. Som vi gå dypere inn i våre roller, vil det være nye utfordringer hvor det er ikke nødvendigvis en definert mal som vil skape den perfekte respons og utfall. Mitt mål er skjønt for den perfekte resultatet 100% av tiden. Til slutt, som en leder, forsøker jeg å vise positive mellommenneskelige relasjoner og profesjonell ytelse i handling og holdning gjennom noen turbulente situasjon.

Jeg ønsket til oversikten noen av mine mål og verdier, som det ser ut, fra vår diskusjon, at mer klarhet på min bredde i oppgavetildeling og styring skjønn er nødvendig. Som vi har hatt denne samtalen før, tilsynelatende dine oppfatninger og handlinger er ikke demonstrere mine mål for avdelingen.

Mine tanker om din bekymring er som følger:
Som ledelse, er det vanskelig å forfølge enkelte bekymring på en måte som kan passe den enkelte, som jeg må vurdere teamet, mål, og mange andre faktorer som kanskje ikke er åpenlyst opplagt. I vår samtale du foreslo at det jeg hadde gitt deg var Ms New &'; s oppgaver. Mitt perspektiv er at du prøver å definere Ms New &'; s rolle, og prøver også å knytte vekst erfaring som standard for alle ansatte i henhold til min ledelse. Mitt perspektiv er også basert på en e-post du har sendt til Ms. New den 9. mai (jeg hadde planlagt å diskutere dette med deg i din vurdering). Se nedenfor:

Delvis versjon av e-post korrespondanse til Ms. Ny fra Ms Employee Strong:

Ms. Ny, etter felles avdeling praksis er at personen (avdelings bly) som overvåker den globale kapital forbedring finansielle prosessen utbetaler alle midler. Jeg overså det globale kapitalmarkedet forbedring finansielle prosessen i fjor i fravær av en avdeling bly og jeg håndtert alle midler, samt opprettholdt servering av mine tildelte kunder (du trenger ikke ha noen kunder). Jeg ga min hjelp i går som en sammenhengende lagspiller ville. Som vi snakket om, jeg har ikke noen erfaring i håndtering av fondet to; derfor henvises til erfarne ansatte som overvåker fondet to eller Mr. Edward Jones for å få hjelp med dette problemet.
Takk, Employee Strong

I sammendraget, institutt ledende posisjon er fortsatt blir definert, noe som er en funksjon av ledelsen. Som leder kan jeg ikke tillate tidligere handlinger eller oppfatninger til å diktere fremtiden. Fra tid til annen vil det være paradigmeskifter, som er forbeholdt ledelse. Jeg tror du kan se dette blir eksemplifisert i CEO uttalte misjon. Jeg streber etter en kreativ, fleksibel og responsive team, utnytte positiv energi for å fremme nye ideer og ikke gjenspeiler på tidligere forhold å diktere den nåværende eller fremtidige miljø. Snakk positivt og det vil være positivt.

Din e-post til MS Nytt er helt ute av linje i minst to områder:

• Du gir kommentar på “ vanlig praksis &"; og i hovedsak forsøke å dirigere Ms Ny på hva du skal gjøre. Dette er min rolle
•. Du diskutere at Ms New ikke har noen kunder. Jobb roller og oppgaver er forvaltning &'; s rolle.

En mer passende reaksjon, og en som projiserer en positiv og teamet holdning, ville være ganske enkelt å si at du ikke har erfaring på dette området, men ville gjerne jobbe med henne for å utføre oppgaven.

Jeg tar hver bekymring på alvor, men du må stole på ledelsen &'; s skjønn, og fordi du ikke ser en umiddelbar manifestasjon av din bekymring kan det ikke legges til grunn at saker ikke blir adressert eller at et bredere plan er i utvikling.

I konklusjonen, jeg håper jeg har avklart dine bekymringer, og at jeg har gitt deg et innblikk i de utfordringene ledelse ansikter i å være konfidensiell og respekt for alle. Jeg håper også at du stoler på at jeg jobber hardt for å lykkes med hver enkelt. Jeg verdsetter ditt bidrag til avdelingen, og hvis hver av oss gir respekt, vil vi få respekt.

Som alltid, jeg er fortsatt åpen for diskusjon eller avklaring, som du føler er nødvendig. Også, hvis du føler at du trenger å ta dette til et annet nivå, som &'; s fine, så dette er alt jeg kan tilby. Fremover tror jeg at mellommenneskelige refleksjon og endring må skje på en del for et positivt utfall og positivt arbeidsmiljø.

interoffice Memo
Til: Edward Jones
CC: Tommie Joe, Mike Small
Fra: Employee Strong
Dato: 6/03/2010
Re: Respons på jobb Plikter Bekymring

Dette er en lang oppfølging til en fire minutters samtale; og må jeg legge til, at vi ikke holde en diskusjon i referanse til mine arbeidsoppgaver på 28 mai. Jeg fikk faktisk holde en diskusjon med sjefen din, Mr. Mike Small. Jeg er fullt klar over hver ansatt oppnår målene på en individuell læringskurve, som inkluderer tid /prosjektledelse, team enhet, selv-motivasjon, og andre praksiser gjennom å få ferdigheter og kunnskap til å bli selvhjulpne. For ordens begrepet “ mentoring &"; innebærer uformell kommunikasjon, oftere enn ikke ansikt til ansikt for en varighet av gangen. Dette er en oppgave du aldri har forsøkt heller ikke oppnås med noen av gruppemedlemmene.

Du er noe som tyder på at vi har hatt alvorlige individuelle samtaler, der du har adressert mine bekymringer head-on, men har du klart unngikk mine bekymringer ved å avvise dem. Hvis dine handlinger og atferd er sanne refleksjoner av deg adressering mine bekymringer, som demonstrerer og sikrer rettferdighet ved å fokusere på de ytelses elementer du har nevnt ovenfor i punkt to, hvorfor er det tilbakevendende, ubestridelig, resurfacing, og uløste problemer i henhold til veiledning fra fortid og nåværende ansatte? Mine åpen oppfatninger og handlinger har alltid vært 100% møtes alle mål og krav som er definert i stillingsbeskrivelsen min og andre oppgaver som er tildelt. Jeg viste også disse målene og møtte kravene til andre gruppemedlemmer. For eksempel ble jeg tildelt oppgaven med å fullføre det globale kapitalmarkedet forbedring organisasjons fond uten opplæring eller utviklingsperiode, og heller ikke kjennskap til systemet. Du også (påkrevd) instruerte meg til å bistå i å fullføre den globale opererer organisasjonsfondet når den tildelte ansatt &'; s åpenbare handlinger viste mange fravær. Denne oppgaven ble også oppnådd uten opplæring eller utviklingsperiode. Mine handlinger, derimot, inkludert kommer til å jobbe på en søndag med mine barn å aktivere sjefen &'; overlegen, Mr. Tommie Joe, for å møte med sine overordnede og' med nøyaktig informasjon i tilknytning til de globale drifts organisatoriske økonomi.

I løpet av denne perioden du også, ved flere anledninger, ba om at jeg fullføre denne samme ansatt &'; s dag-til-dag arbeidsflyt. Husk jeg verken slakket i betjening av mine tildelte kunder heller ikke var mine nødvendige dag-til-dag oppgaver omdirigert til et annet gruppemedlem. Derfor har jeg vist positive mellommenneskelige relasjoner og profesjonell ytelse i handlinger og holdninger, utover call of duty eksemplifiserer superb team-spiller ferdigheter. Til slutt, i løpet av takknemlighet og anerkjennelse sammenkomst, utstilt du ansatt tillit, entusiasme og kreative team building med bare gjenkjenne én ansatt (mange-fravær ansatt) for å fullføre den globale opererer organisasjonsfinans hele fondet (unntatt meg).

Min overordnede, tilbakevendende, og uløste problemer er for rettferdig behandling over hele linja, for alle ansatte i avdelingen. Men min største utfordring, i min rolle som ansatt i henhold til ditt lederskap, er det faktum at du spiller én ansatt mot en annen (instigating). Du bekreftet dette til meg og tre andre ansatte. Jeg har tatt på meg en høy grad av integritet med vekt på overgår målene for denne avdelingen i stor respekt for Mr. Tommie Joe. Jeg har gjort dette ved å gi 100% uavhengig av alle de tilbakevendende, uløste problemer venstre uadressert av deg. Jeg helhjertet føler at dette notatet er en form for gjengjeldelse på dine vegne som bivirkning av min å snakke med sjefen din, Mr. Mike Small, i referanse til de uløste, gjentakende problemer under veiledning.

Hele e-post korrespondanse mellom Employee Sterk og Ms nye er som følger:

Arbeidstaker Strong,
Mr. Edward Jones har gitt godkjenning til å gå videre og utbetale all kapital finansiering. Jeg håper du fortsatt er på et punkt i arbeidsmengden der du kan hjelpe meg ved å få disse i systemet. Totalt for året er $ 24,943,850 for 19 prosjekter. Jeg vil gi deg rapportene.
Takk så mye.

Ms. Ny, etter jeg har utbetalt hovedstaden finansiering per e-post (vedlegg) med unntak av fondet to. Vær oppmerksom per vår diskusjon vil utbetale fondet to.
Takk.

Arbeidstaker Strong, etter Edward Jones og jeg snakket om fondet to og' s Capital Fund og han bestemte seg for at vi skal behandle dette det samme som alle de andre. Vær så snill, hvis du skjønner &'; t tankene, ta vare på denne også
Igjen takk..

Ms. Ny, etter felles avdeling praksis er at personen (avdelings bly) som overvåker den globale hovedstaden forbedring finans utbetaler alle midler. Jeg overså det globale kapitalmarkedet forbedring organisasjons finansielle prosessen i fjor i fravær av en avdeling bly og jeg håndtert alle midler samt vedlikeholdt servering av mine tildelte kunder (du trenger ikke ha noen kunder). Jeg ga min hjelp i går som en sammenhengende lagspiller ville. Som vi snakket om, jeg har ikke noen erfaring i håndtering av fondet to; derfor henvises til erfarne ansatte som overvåker fondet to eller Mr. Edward Jones for å få hjelp med dette problemet.

Medarbeider Sterk
Takk for all hjelp i går.
Ms. Nye

Som ansatt: Jeg føler jeg utført en nyttig tilnærming ved å informere Ms New at alle i hele selskapet kapital finansiering, i henhold til retningslinjene fastsatt av kapital selskapsrett, må utbetales den 1. mai hvert regnskapsår (jobb rolle og oppgaver er forvaltning &'; s rolle for å sikre nødvendige oppgaver blir gjennomført av ansatte og innen rimelig tid) ikke mine (ansatt).

Selv etter at du (ikke klarer å ha kjennskap til en stor jobb funksjon) rådet henne mot utbetaling av kapital finansiering, søkte jeg CEO &'; s formålsparagraf du listet opp ovenfor ved å utnytte positiv energi, ikke reflekterer over tidligere forhold å diktere den nåværende eller fremtidige miljø. Foreslo jeg at Ms New få en kopi av denne prosedyren fra sjefen din, Mike Small, for henne å unngå tilbakeslag av dette sviktet oppgaven. Jeg har også informert henne om ettervirkningene av dette mislyktes handlingen.

Days etterpå, når du konkluderte denne handlingen var nødvendig, Ms New oppgitt at du rådet henne til å bevege seg fremover. Jeg tilbød meg å gå Ms New gjennom prosessen og hennes svar var: “ Har du noe imot å fullføre denne oppgaven på mine vegne &"; Som nevnt i e-post som jeg sendte Ms New, jeg ble enige om å utbetale alle kapitalfond med unntak av fondet to. Jeg har ikke kjennskap og erfaring til å fullføre denne oppgaven heller ikke jeg utbetaler fondet to siste år. Grunnen til Ms. New &'; s e-post etter vår muntlig avtale er forbi meg. Ved mitt svar til Ms New drøftet jeg hele e-posten med deg i et forsøk på å unngå konflikt. Du var villige til å ta mine bekymringer på den tiden.

Til slutt, i rollen som Fru New videreformidlet til teamet av deg var ikke-autoritative. Var Ms New uvitende om at hennes rolle var ikke-autoritative. Hun informerte meg så vel som de øvrige ansatte under ditt lederskap at hennes rolle er autoritativ over lagets medlemmer. Resultatet av denne rollen feilaktig blir definert som et lederrolle på vegne av Ms New har ført til kraftige interaksjoner med Ms New med hvert team medlem, med unntak av ett.

Til slutt, jeg antar du foreslår jeg utnytte CAO og administrerende direktør åpen dør-politikk for alle ansatte, fordi du sa gå til sjefen din Mike Small og hans overordnede Tommie Joe ville ikke endre utfallet av noen av dine praksis siden dere tre er urettferdig accord. Derfor mellommenneskelig refleksjon og endring må gjennomføres av alle ansatte i denne organisasjonen, ledere og ikke-ledere henholdsvis hele selskapet.
Konsekvenser av Leaving Issues Uløst
Disse notater er et resultat av å forlate saker uløst. En leder som mangler evnen til å skjelne deres rolle og ansvar i å fullføre daglige oppgaver som vanligvis besitter dårlige kommunikasjonsevner. Organisasjoner må gjøre et tappert forsøk på å sikre at ledelsen kan holde sine egne, fordi hvis ikke, konflikt /problemer vil dukke opp. Når organisasjoner la ledere å være eller forbli mangelfull i sine prestasjoner, hva er prinsippet om organisasjonskjerneverdier og standarder? Bedrifter som bevisst opererer med svake ledelse kjerneverdier eller standarder skal resitere: « Vi er stolte av å skape et ikke-sammenhengende arbeidsmiljø fylt med urettferdig ledere, mislyktes og mål, og pågående konflikten. Vår organisasjons fokus er å garantere at arbeidstakeren " rullerende omsetning /svingdør &'; er satt til automatisk. &";

Halo-Orangees har klassifisert selskaper som opererer på denne måten som dead-end organisasjoner. Disse lav moral organisasjoner kjører på en racerbane mot blindvei prestasjon. Det eneste resultatet de kan få er ansattes problemer. De fleste mangelfulle ledere er kjent for å unngå og feiende problemer under teppet. Når dette skjer, sterke følelser av sinne, bitterhet, mistrivsel, stress og depresjon ofte invadere arbeidsmiljø. Standarder i arbeidslivet kan ikke begrenses til visse arbeidsgivere eller arbeidstakere. Standardreglene må modelleres av alle. Problemer som blir feid under teppet blir bare røring, compounding, bare å oppstå senere og bryte overflaten i form av en tornado. Venstre uløst, kan de utløse ansatt tilbaketrekking, fratredelse, og /eller vold.

Effektiv kommunikasjon er kjernen i enhver vellykket forhold og må ærlig foretas av alle involverte personer. Ledere som ser ansattes klager så trivielt eller irrelevant er inne for en frekk oppvåkning. Ledere kan bare unngå å løse problemer så lenge. I de fleste tilfeller, jobbrelaterte problemer som er blitt sagt opp eller unngås resultat i ansatte mister tillit til ledelse og ansatt avløsning eller tilbaketrekning.

Innen en konflikt treffer viften eller bryter ut, er det ikke lenger kan unngås, og ansatte ikke stoler organisatoriske ledere for å løse problemet, spesielt når de har blitt presentert på en rekke anledninger i kommandokjeden eller til menneskelige ressurser og de tidligere klager har blitt ignorert. Basert på erfaringer fra i dag &'; s realiteter, ansatte verken føler seg trygge heller ikke de har tillit til organisasjonen &'; s ledergruppe til ganske løse problemer. Enheter som er ineffektive i forsterkende arbeidsplassen etikk er uunngåelig skjebnebestemt til å avtale en sykdom som er så utbredt, er foretaket svekket som kroppen til en langsom, svekkende kreft. Dette er grunnen til at Halo-Orangees tilbyr arbeidsgiver-arbeidstaker intervensjon mekling. Disse meklinger er over-bord, med en kjerne mål om å få partene til å se hver dag som et skritt på veien mot en ny begynnelse — innser at i morgen er ikke i går, og ærlige arbeidsgiver-arbeidstaker partnerskap blir forfalsket. Halo-Orangees spesialiserer seg på å designe og lage organisatoriske håndbøker som er koblet sammen med selskapet &'; s visjon, misjon, merkevare, kjerneverdier og standarder.

Volume I er en organisatorisk håndbok som gjenspeiler organisasjonen fra et globalt perspektiv. Volume II omfatter volum jeg, og det gir avdelings håndbøker skreddersydd til den standarden på enkelte avdelinger mens reflekterer selskapets standarder som helhet. Håndbøker på arbeidsplassen er så viktig og bør opprettes i form av kursmaterialet. Kjerneverdier og standarder bør være universell over hele linja og over-bord til enhver tid. Dette er grunnen til standardene ansatte forventes å følge skal presenteres under intervjuprosessen, og bør være fullt videreformidlet i orientering og opplæringsprosessen. Alle standarder må kontinuerlig håndheves og følges på daglig basis av arbeidsgiver og arbeidstaker
kjerneverdier og standarder – Medarbeider Standarder:
Lojalitet til resultatene = Lojalitet til din arbeidsgiver
Hva gjør kjerneverdier og standarder bety for de ansatte i dag? Å være en ansatt i nåværende arbeid verden er vanskelig. Det er vanskelig å sette beste foten frem i en usunn organisasjonsmiljø der kjerneverdier og standarder er ikke-eksisterende eller ignorert. I de fleste tilfeller tar det hver unse av indre og ytre styrke til å komme seg ut av sengen om morgenen å vite at du må tilbake til en jobb du hater. Men grunnlaget for kjerneverdier og standarder du har plantet for din familie, ektefelle og barn er en av de eneste grunnene til at du kommer tilbake til en jobb du misliker. Når natten faller på, gjør tanken på å vite at du må returnere magen din tur. Når solen står opp i morgen, tanken på å gå tilbake til miljøet der begrepet “ etikk &"; eksisterer ikke tvinger deg til å kjøre til et fengsel av isolat.

I dag, den globale arbeidsvilkår “ kjerneverdier &"; og “ standarder &"; har ulike betydninger. Arbeidstakeren &'; s betydningen av “ kjerneverdier &"; og “ standarder &"; er brutalt problematisk. Når det gjelder å respektere arbeidsgivere og' verdier (standarder), vil noen ansatte spør, “ Hvordan &"; Hvordan kan du respektere noen som bevisst og urettferdig mistreats du? Annet ansatte ville spørre, “? Hvorfor &"; fordi respekt er opptjent og når den er gitt, vil det bli mottatt. Når ingen mengde arbeidsmoral eller innsats er aldri bra nok, og daglige hilsener fra sjefen din starte med minst tre ting som er helt feil, er ansatte dømt fra starten.

Medarbeider tilnærminger bør være respektfull og positiv. Dette gjør arbeidstaker-arbeidsgiver miljø lønnsomt og hyggelig. Ta et skritt tilbake og se på deg selv i speilet er alltid en gunstig metode for å skape positive arbeidsgiver-arbeidstaker partnerskap. Negativ forsterkning er sponsor av fiendtlige miljøer. Lojalitet til ytelsen er lik lojalitet til arbeidsgiveren din. Suksessen til en organisasjon er basert på tillit og engasjement for sine ansatte. Når folk har integritet, har de en tendens til å følge moralske verdier. Integritet inkluderer å ha en god arbeidsmoral. Offer og tilfredshet er et resultat av å streve for å oppnå kvalitet. Mål starter vanligvis med alvorlige ofre. Men med sterk vilje og hardt arbeid, målene kan oppfylles med godt mål. Ansatte bør forplikte seg til å opprettholde organisatoriske standarder og lover å oppføre seg på en ansvarlig måte, utfører til beste for sine evner til enhver tid. Møte organisatoriske retningslinjer bør være på dagsorden for hver enkelt ansatt. En god medarbeider er selvstyrt, selvstendig og kunnskapsrik. Omfavner arbeidsmiljø med gruppesamarbeid i tankene er første skritt i riktig retning for å møte organisasjonens mål.

Lojalitet starter innenfra, noe som betyr at når du forblir tro mot deg selv ved å ikke tillate omstendigheter fra din tidligere eller nåværende å påtvinge din karakter, oppnår du organisatoriske standarder. Lojalitet krever å gi 100% mot å møte ytelsesstandarder. Lojalitet innebærer ikke enig i alt din arbeidsgiver sier eller gjør. Men hvis en ansatt ikke uenig, må han eller hun kommunisere og gi tilbakemelding på en respektfull og profesjonell måte. Når organisasjoner inngå ansettelsesforhold med ledere og ansatte, standardkrav og grenselinjer for dag-til-dag operasjoner må straks realisert. Det er lurt forvaltning å verd kunnskap og ferdigheter av dine kolleger, konsekvent bruker åpen og ærlig kommunikasjon. Et samarbeidsgruppemedlem konfronterer problemene head-on med mål om å finne løsninger, i stedet for å lage unnskyldninger eller peke skylden på andre. Når ansatte tar initiativ til å forbli involvert og bli engasjert, oppnå de jobbrelaterte prestasjoner.

Eliminerer “ I &"; og “ ME &"; og Innlemming TEAM (“ Jeg og ME &"; = En dysfunksjonell Team)

Team suksess måles av gruppen og ikke den enkelte person. Mennesker har styrker og svakheter; erkjenne dem og bruke dem til fordel for teamet er nøkkelen. En god teammedlem deler rampelyset, noe som gir andre gruppemedlemmer muligheten til å skinne. Videre må man verdsetter kompetansen til hvert team medlem, utnytte at kompetansen til beste for laget. “ I &"; og “ Me &"; kvele arbeidsgiver-arbeidstaker “ en akkord &"; og skape en ikke-sammenhengende arbeidsmiljøet. Ledere i siste instans er ansvarlig for å forme en helhetlig miljø i laget ved å eliminere “ I &"; og “ " meg &; og innlemme “ Laget &"; Et team medlem som setter personlig vinning fremfor laget er, uten tvil, viser en dysfunksjonell atferd. “ I &"; og “ Me &"; er drivkreftene bak dysfunksjonelle organisatoriske arbeidsgiver-arbeidstakerforhold. Lederen avgjør om klubben vil være dysfunksjonelle eller en “ en akkord, &"; høytytende team. Lederen &'; s rolle er som en lærer. Så, for å forstå et team, start ved å observere ordene og handlingene til lederen. “ I &"; og “ Me &"; er ødeleggeren av Halo-Orangees &'; “ en tanke, ett legeme, ett lag &" ;.

En god leder er troverdig, informativ og ansvarlig, og aksepterer tilbakemeldinger; på samme måte, gjør en god teammedlem samme. En smart gruppemedlem kan heve seg over og tilpasse uavhengig av en dysfunksjonell team. Kommunikasjon mellom de ansatte kan ha en stor innvirkning på ansattes relasjoner. Ansatte bør være oppmerksom på det faktum at hver rolle teller – det vil si en person &'; s unnlatelse av å utføre kan påvirke en avdeling eller en organisasjon som helhet.