Hvordan får du til Carnegie Hall

Et par uker siden jeg deltok på en konsert gitt av to unge operasangere – en mann og kone som har nylig avsluttet sin mastergrad i Performance. Jeg har kjent mannen siden fødselen, og dette var absolutt ikke den første konserten hans som jeg har deltatt. I løpet av de siste 25 årene jeg &'; har sett ham steppe og break dance; synge i musikaler, konserter og skolekonserter; spille piano, utføre magiske triks og jeg selv tror jeg &'; har sett ham gjøre stand-up komedie. Hans dyktighet på hver av disse har variert; deltar på noen av disse forestillingene har vært ute av en følelse av hengivenhet og kjærlighet. Men konserten flere uker siden var discernibly annerledes. Deres ekstraordinære musikalske evner skinte gjennom; trygg i sin mestring jeg var i stand til å bosette seg tilbake og lytte til dem synge. Jeg gir slipp på noen bekymring at neste notatet ikke kan nås, eller at en pitch kan vakle. Det var helt fantastisk, og jeg følte en følelse av spenning vite at de er nå svært dyktige og dyktig musikere.

I sin siste bestselger, Outliers, ser Malcolm Gladwell på begrepet medfødt talent vs. rollen som forberedelse. Hva er bak mestring forbundet med å være en verdensklasse ekspert? Hvis du &'; har lest boka, vet du svaret – ca 10 000 timer. Denne teorien har blitt testet i en rekke forskjellige situasjoner – fra kriminelle til The Beatles og inkluderer forretnings kjendiser som Bill Gates og Steve Jobs.

Hvis du undersøke praksis rutiner for unge fiolinister og pianister i en alder av 20, de som anses elite har samlet (du &'; ve gjettet det) 10.000 timer sammenlignet med de som er kompetente amatører med 2000 - 4000 timer med praksis. Når du har muligheten, det som ser ut til å skille bare gode fra de virkelig store omfatter stasjonen til å jobbe hardere og sjansen til å øve, øve, øve.

Det &'; s ikke annerledes på arbeidsplassen. Fortreffelighet ved å utføre komplekse oppgaver krever et kritisk minimum av praksis. Mens dette synes å være selvinnlysende – vi don &'; t forvente noen til å gjøre det bra de første gangene de prøver en ny ferdighet, hva gjør vi som ledere til å støtte våre lag for å få denne viktige komponenten for å lykkes? Hvordan sikrer vi at læring er støttet og praksis oppfordres under oppkjøpet av ferdigheter? Hvordan kan vi hjelpe andre å utvikle kompetanse på komplekse problemer som for eksempel lederskap på en måte som oppmuntrer kontinuerlig læring og forbedring?

Se noen lærer kan være frustrerende akkurat som det kan være utfordrende å lytte til unge musikere tidlig i sine karrierer. Du kan &'; t alltid være sikker på at talent eksisterer. Men det &'; s jobben med ledere for å utvikle dem de leder og kapasitetsbygging på alle nivåer. Vi må hjelpe andre til å tilegne seg kunnskaper og ferdigheter, samt gi mulighet til å praktisere og få konsistens. Og like viktig, ledere må stimulere til refleksjon for å støtte utviklingen av innsikt som trengs for å oversette læring i vekst og forbedring.

Hva gjør dere for å hjelpe laget ditt få praksis er nødvendig for å få ferdigheter og ekspert-nivå ferdighet? Hva kan du gjøre for å fremme et læringsmiljø på din arbeidsplass?

ideer du kan bruke

Fremme muligheter for praksis.
På vei til anskaffe ekspert nivå ferdigheter, trenger vi sjansen til å få våre 10.000 timer. Praksis hjelper oss å bygge konsistens, lage nervebaner som frigjør energi i hjernen vår for innovasjon og forbedring. Tenk om å lære å kjøre. Ved første all vår fokus var på teknikker og mekanikk kjøring. Når vi ble dyktig i det grunnleggende vi var i stand til å kjøre i mer komplekse situasjoner og krevende forhold. Slik at folk kan øve og utvikle presisjon legger grunnlaget for kontinuerlig læring og forbedring. Ledere oppmuntrer og verdi praksis; de støtter andre til å gjøre det engasjementet som fører til dyktighet og mestring

Læring gjennom refleksjon og innsikt
Akkurat som du kan &';. t lære å svømme ved å lese en bok, det er en grense for verdien av kunnskap lært i klasserommet i forhold til at lært på arbeidsplassen. Ferdighetene lært i sammenheng er mer sannsynlig å føre til mestring på grunn av muligheten til å forbedre gjennom å gjøre. Deep læring krever muligheten til å reflektere over de handlingene vi tar; refleksjon i øyeblikket gir mest nytte. Rettidig tilbakemelding, sjansen til å rette opp feil og legge til forbedringer på daglig basis fører til sann læring som virkelig stikker. De beste lederne bruker spørsmål som fremmer refleksjon og innsikt: « Hva lærte du &";? “ Hva &'; s mulighet for forbedring &"; “ Hva ville du gjøre annerledes neste gang &";?.

Leader som mentor, lærer og trener
Leaders legge kontinuerlig læring i organisasjoner ved stadig på utkikk etter måter å flytte folk til større selv avhengighet og økt ansvar gjennom oppmuntring og tilbakemelding. Store ledere ta eierskap for å sikre at andre alltid har en sjanse til å lære, forbedre og utvikle mestring. Ram Charan i sin siste bok, “ ledere på alle nivåer og " ;, mener at lærlingemodellen er hvordan vi skal utvikle ledere vi trenger: “ ledere kan bare utvikles gjennom praksis &" ;. Læreplass modellen krever ikke bare nøye utvalgte opplevelser, men også støtte av en mentor som gir coaching som resulterer i betydelig forbedring.

Ledere har mulighet og ansvar for å hjelpe andre vokse gjennom læring og praksis. Hva gjør dere for å hjelpe laget ditt komme til Carnegie Hall
 ?;