Kan du bli en leder Ved Accident

Jim hadde vært en grafisk designer i mange år, og han var glad for det. Hans rolle var blitt enkelt og ærlig kunne han gjøre jobben sin i søvne. Michelle som var den nest beste designer i kontoret var virkelig blomstrer og viser noen sanne lederegenskaper, men med Jim i veien, kunne direktør for avisen ikke veldig godt fremme Michelle over designavdelingen uten ruffling noen fjær. Direktøren hadde snakket med Jim flere ganger om lederskap og han bare egentlig ikke var interessert. Administrerende redaktør stilling hadde nettopp blitt ledig og direktør tenkte å sette Michelle i den posisjonen for å la hennes lederegenskaper skinne. Hun gjorde egentlig ikke har noen redigering erfaring og det var andre i denne avdelingen, som var kvalifisert, men han virkelig ønsket å gi Michelle en sjanse, og han trodde hun fortjente det. I dag ble han kommer til å kunn Michelle som ny sjefredaktør og det eneste problemet skulle være hvordan å bryte denne nyheten til de andre redaktører som ville være overrasket. Han var på vei til personell for å legge strategier om kunngjøringen.

Har du ikke vært der? Tenker du har fått jobben når ut av det blå kommer noen utenfra eller en fullstendig irrelevant avdeling som snapper jobben rett ut fra under deg? Kanskje vi alle har vært offer for dette fenomenet for utilsiktet lederskap: når noen blir forfremmet til en stilling som de ikke nødvendigvis er kvalifisert, men plassert. Kan du være en leder ved et uhell? Absolutt, det skjer hele tiden.

I markedsføring og ansettelsesbeslutninger, er tommelfingerregelen ofte ikke en regel i det hele tatt, men mer en gjetning. Ledere og mellomledere plassere ansatte i rollene som de kan ha rett kompetanse, men kanskje ikke den rette troverdighet. De posisjons ansatte i roller der de måtte ha kunnskap til å formidle og lære, men ikke evnen til å lære, så vel som de utfører. Så hvordan du fremme og gjøre ledere i en organisasjon med vilje, i stedet for ved et uhell på? Svar på disse spørsmålene før du gjør ditt neste forfremmelse eller ansette beslutninger.

Har de kompetanse for jobben?

Dette spørsmålet er et år gammel en som er besvart ofte, men vanligvis ikke helt. Ferdigheter for jobben strekker seg langt utover evnen til å kjøre programvaren, kan du bruke Microsoft Word, eller selge en kopimaskin. Har de har kompetanse til å lede, veilede, motivere, administrere og spre belønninger og konsekvenser for dem de skal lede? Har de den emosjonelle intelligens ferdigheter til å utsette sine egne følelser for det større gode eller bedre løsning? Har de har folk ferdigheter til å håndtere konflikter mellom team, håndtere en stor endring i organisasjonen eller roe ned en klient ned i en opptrapping? Dette er ferdigheter som gjør store ledere. Den dataprogram du kan lære enkelt, de andre ferdighetene kan ta måneder med utvikling og noen ganger års erfaring eller prøving og feiling.

Har de har troverdighet fra teamet?

Denne kvaliteten er en flyktig en som det er avhengig av oppfatningen av dem som leder ville bli ledende. Gjør lagets medlemmer av denne lederen potensial posisjon; tror denne personen har noen troverdighet? Ville han eller hun bli respektert? Ville han eller hun være i stand til å håndtere en Jim som har langt flere år, men langt mindre interesse for ledelse eller lederskap, hvis han steilet på opprykk? Troverdighet er en samling av erfaring, ansiennitet, kompetanse, likeability og holdning, de fleste som ikke kan læres i en on-the-job training miljø. Likevel så mange ledere er fremmet i det som kan kalles "redningsvest tilnærming" der lederen er satt i en posisjon, dyttet utenfor kanten av bassenget og beskjed om å svømme. Hvis de gjør det, så gjør laget. Hvis de flail, så gjør laget. Hvorfor sette folk i disse stillingene uten først å undersøke om han eller hun har troverdighet til å kommandere roret, og hvis ikke, hjelpe dem å utvikle det raskt.

Har de en første ting først, eller “ brannøvelse &"; filosofi?

Dagens ansatt viser oss mer og mer at de ønsker å bli verdsatt og ansett som en viktig del av laget eller organisasjonen. Første ting først, en Steven Covey bok, detaljer de ferdighetene som trengs for å være en verdidrevet person, ser på verdien av en beslutning, et prosjekt, eller en person før du tar handling. De som holder seg mer til denne typen filosofi er mer sannsynlig å skape en lojal tilhengerskare av velutviklet, høyt motiverte medarbeidere som klager mindre og ønsker å holde på en jobb lenger. De som abonnerer på en treffende merket “ brannøvelse filosofi &"; er sannsynlig å gjøre forhastede beslutninger uten å vurdere et større bilde; er sannsynlig å være reaktiv i stedet for proaktiv; og vil trolig ha en følge av ansatte med tilsvarende reaksjonsmønstre som ser at positiv forsterkning for denne type oppførsel er en forfremmelse. Dermed, de med en “ brannøvelse filosofi &"; utvikle medarbeidere med den samme filosofien og hele epidemi av reaksjonære atferd blir smittsom. Hvilken ville du heller ha mer av: "Brann Drillers" "First Things Firsters" eller

Uansett spørsmålene du stiller av de du har tenkt å fremme eller spørsmålene fra de fremmet ovenfor deg, vil det være ganger når de som faller inn i eller blir satt ut i ledelse vil få det etter "ulykken" heller enn fordi de har lært det. En måte å bekjempe dette på er ved å forberede en trakt av kandidater for rollen som leder før en stilling eksisterer. For å være vellykket, må ledere ha sterke kommunikasjonsferdigheter, som gjelder ferdigheter, rapport bygningen atferd, og evnen til å skape tillit, få respekt og tillate folk å vokse. De fleste av oss ikke skaffe disse ferdighetene eller atferd ved et uhell. Hvorfor skulle vi forvente at blir gitt en tittel ville plutselig gjøre dem vises? Bare med intensjon og forberedelse kan man virkelig bli en effektiv leder med intensjon og formål
.