Hva du trenger å vite om Leadership

Kortfattet sammendrag
Siden starten av virksomheten, har organisasjoner søkte etter ledetråder for å bidra til å identifisere og velge vellykkede ledere. De har søkt etter menn og kvinner av visjonen med den sjeldne kombinasjonen av egenskaper som hjelper dem tjene som motivator, business driver, og autoritet figur. Begrepet lederskap har vært mye observert og ofte studert, men en grundig forståelse av hva som definerer vellykket ledelse har alltid vært like utenfor rekkevidde.

PeopleAnswers satt ut for å finne svaret (e) til den eldgamle spørsmålet, “ Hva gjør en god leder &"; Etter å ha studert atferds attributtene til tusenvis av bedriftsledere, kunne de resulterende data indikerer fellestrekk som definerer sterkt lederskap. Hva lignende mønstre eller atferd kan muligens bli funnet igjen og igjen? Ved å danne en kortfattet “ lederskap oppskrift, &"; den endeløse jakten på kvalitet ledere kunne endelig forenkles til et standardisert sett med egenskaper som kan bidra til å forutsi vellykket lederskap i enhver organisasjon. Men kunne vi med hell gjelder vitenskap og atferdspsykologi for å trekke disse lederskap “ åpenbaringer &"; fra dataene?

PeopleAnswers sentrert sin undersøkelse på 30 atferdsledelsesmodeller som ble brukt over 24 unike selskaper omfatter 4,512 bedriftsledere fra alle ytelsesnivåer. Disse selskapene inkludert flere fra Fortune 500-listen. Hver av de 30 ledelsesmodeller ble analysert for å identifisere de mest vanlige atferd som skiller høyere utøvende ledere fra dårlige resultater ledere. PeopleAnswers &'; funnene samlet fra dette datasettet avdekket nye bevis som skal tjene som en grunnlegg stykke hver lederskap ansette eller opplæring forsøke.

Forventninger til Study
Lederskap er et konsept som er vanskelig å fullt ut fange. Du vet det når du ser det, men det er vanskelig å tallfeste. Komponentene i lederskap er ofte undersøkt og observert, men evnen til å forutsi vellykket ledelse har så langt unngått rammen av en repeat oppskrift. Mange tilnærminger har vært brukt i et forsøk på å dokumentere fellestrekk blant vellykkede ledere, men bare med blandede resultater i beste fall. Tar en ny tilnærming til spørsmålet, setter vi ut for å studere atferdsmessige kjennetegn på vellykkede ledere i forhold til lederne av lavere ytelsesnivåer. De to viktigste målene for denne studien var:

• For å identifisere de tre viktigste atferd som er intelligent lederskap ytelse
• Å identifisere nivået eller grad av de tre vanligste atferd som er intelligent lederskap ytelse.

Behavioral ledelsesmodeller
Før diskutere studien funnene, er det viktig å legge grunnlaget for denne studien bruker atferds ledelsesmodellen. Atferdsledelsesmodellen er hjørnesteinen til denne forskningsstudie siden den er designet for å fange opp de atferdsmessige preferanser av vellykkede ledere jobber i stillingen. I hovedsak fanger atferdsledelsesmodellen den unike kombinasjonen av atferd som spår suksess. Hvert unike modellen ble opprettet ved hjelp av samme metode, men tilpasning ble gjort mulig ved hjelp av resultatdata knyttet til en bestemt posisjon. Å skape et atferdsledelsesmodell, hver organisasjon brukte følgende tre-trinns prosess

Define Suksess —. Tradisjonelt er lederskap suksess bestemmes av utdanning, erfaring, potensial, eller andre ikke-prestasjonsrelaterte tiltak. For denne studien, ble suksess bestemmes av faktiske ytelsen på jobben. Vi ønsket å bedre forstå atferd av de virkelige lederne som gir resultater på en daglig basis.

For å holde Studien fokuserte på lederskap produktivitet, tillot vi hvert enkelt selskap for å definere suksess basert på deres forretningspraksis, og deres ledere ble lagt vekt på evne til å produsere de ønskede forretningsmessige resultater. De som ikke gir de ønskede resultater ble vurdert ineffektive ledere, mens andre som produserte de ønskede resultatene ble ansett som vellykkede ledere. Hver organisasjon utnyttet spesifikke ytelsesdata som er tatt fra disse lederne aktivt engasjert i lederrollen. De typer performance data samlet varierte fra personlige data (dvs., ytelse evalueringer, myke prestasjoner og karakterer, osv) til objektive data (dvs. store salg, prosent planlegge, profit beregninger, etc.).

Bruk en Behavioral Assessment — Målet i dette trinnet er å fange opp de atferdsmessige preferanser for hver leder (på tvers av alle nivåer av suksess). Lederne i hver organisasjon ble vurdert ved hjelp av PeopleAnswers atferdsvurderingsverktøy som målte 38 kjerne atferd. De 38 atferd gitt innsikt i de dypere motivasjon og preferanser for hver leder

Bygg en Leadership Model —. For å opprette ledelsesmodellen, ble atferdsvurdering data kombinert med ytelsesdata for hver lederrolle. Resultatet ble et atferds skildring av vellykket lederskap over 38 atferd. Ledelsesmodellen bestemmes hvor viktig hver dimensjon var i forhold til alle 38 atferd. Forstå betydningen gir innsikt i den komparative evne til hver opptreden i å forutsi lederskap ytelse. Like viktig er graden der dimensjonen må eksistere (ex: “ høy &"; oppmerksomhet på detaljer, “ medium &"; selvsikkerhet, eller “ low &"; Innsikt i andre). Graden av en atferd vil i stor grad påvirke lederskap i form av produktivitet, kommunikasjon og mange andre lederskap aktiviteter.

Hver ledelsesmodellen ble konstruert på samme måte. Den spesifikke kombinasjonen av dimensjoner (både betydning og grad) var en refleksjon av dagens ytelsesdata fra aktive ledere i rollen. Modellene ble tilpasset for å fange den sanne essensen av lederskap som det finnes på jobben og som det er knyttet spesifikt til daglig ytelse eller bidrag til organisasjonen.

Behavioral Ledelse Study
For denne studien, lederroller var analysert over 30 ledelsesmodeller ved hjelp av atferdsmessige og effektdata 4,512 næringslivsledere. For hver rolle, ble en unik ledelsesmodellen opprettet for å samle de sterkeste predikator for lederskap i henhold til atferds preferanser som de forholder seg til faktiske kvantifisert ytelse på jobben. Prosessen inkluderte sammenligne hver av de 30 ledelsesmodeller i et søk etter vanlige atferd prediktive lederskap suksess (også med tanke på viktigheten og graden). Studien var basert på følgende parametre:

• Det var (n = 24) selskaper representert, noen med multi-milliard-dollar årlig omsetning, på tvers (n = 10) bransjer: Medisinsk, dagligvare, detaljhandel, finans, restaurant, hotell, Food Service, eiendomsforvaltning, Industrial, og Kunde Tjenesten
• Vellykket lederskap ble definert som en konsekvent og kvantifisert prestasjon av dagens forretningsmessige mål som er utpekt av organisasjonen. For eksempel i situasjoner hvor organisasjonen definert lederskap suksess som å oppnå en høyere “ prosent planlegge, &"; god ytelse ble reflektert gjennom en konsekvent og sterk produksjon av høy “ prosent for å planlegge &"; nummer
• Den gjennomsnittlige tiden for de (n = 4,512) ledere med varierende prestasjonsnivå var 2.242 dager (over seks år)
• For beskrivende formål, ble lederroller bundet ifølge spekter av ansvar. For denne studien prøven, Level 1 ledere, eller 36,67%, er ansvarlig for en liten direkte gruppe ansatte. Nivå 2, eller 56,67% av utvalget, er ansvarlig for et sted, område, butikk, eller hele kontoret. Level 3, eller 6,67%, var ansvarlig for en region, flere nettsteder, flere butikker, flere steder, eller flere kontorer

Ledelse Study Funn
Viktig —. Hyppigst forekommende Behaviors

I løpet av studien ble hver av de 30 ledelsesmodeller analysert og topp ti “ mest forutsigbare &"; adferd ble registrert og sammenlignet. Målet var å bruke de ti beste atferd på tvers av de 30 modellene som metode for å fange opp de mest prediktive atferd. Neste skritt var å identifisere de tre vanligste atferd (ut av topp ti) over de 30 ledelsesmodeller. Fokuset var begrenset til de tre mest vanlige atferd for å gi en mer kortfattet oversikt over vellykket lederskap. Ved å identifisere de tre hyppigst forekommende atferd, ville innsikt oppnås i de tre viktigste atferd som forut lederskap suksess over et bredt spekter av lederroller i en rekke bransjer. Dataene viste noen overraskende resultater:

• Interessant, ble alle 38 atferds dimensjoner representert sted innenfor listene over de ti beste atferd på tvers av de 30 ledelsesmodeller.

• Minst viktig Behaviors – Det var to atferd som var konsekvent lavest i betydning. Reflekterende (dyp tenkning og /eller evne til å forutse langsiktige resultater) og Team Orientering (ønske om å arbeide med grupper) hadde lavest frekvens, som forekommer i bare 10,00% av modellene
• Viktigste Behavior — Across alt 30 av de ledelsesmodeller, dukket Energy i topp ti mer enn noen annen atferd (14 av 30, eller 46,67%) blant alle ledelsesmodeller. Tilstedeværelsen of Energy i atferdsmodellen ikke noe om graden mest egnet for stillingen, bare at den spilte en viktig rolle i den totale atferds ligningen for vellykket ledelse
• Nest viktigste Behavior – Den dimensjonen av Competitive aggresiviteten dukket opp i 13 av 30, eller 43,33%, av de ti beste lister over de ledelsesmodeller studert. Noen vellykkede ledere kan bli mer konkurransedyktige, mens andre foretrekker et støttende miljø. Som vi har funnet med Energy, ble Competitive brenn funnet å være en primær del av mange atferdsmessige modeller i varierende grad
• Tredje viktigste Behavior — Aksept av Tilsynet dukket opp i 12 av 30, eller 40,00%, av de ti beste lister over de ledelsesmodeller studert. Hvorvidt disse 12 atferdsmodeller krevde en høy, middels eller lav grad av denne dimensjonen kreves videre studier (se neste avsnitt).

Det var 38 atferdsmessige egenskaper studert over 30 ledelsesmodeller. Målet var å finne de mest forutsigbare eller hyppigst forekommende atferd som driver vellykket lederskap. Forskningsdata viste at Energy, Competitive brenn, og Aksept av Tilsynet dukket opp i topp ti listene oftest. De mest prediktive eller hyppigst forekommende atferd gi avenue for å utforske den grad eller mengde av hver atferd for å forutsi lederskap suksess for hver av disse tre atferd videre.

Utfordrende Lederskap Forutsetninger
Basert på de tre mest viktige eller prediktive lederskap atferd (Energi, Competitive brenn, og aksept av Authority), ble forutsetningene dannet basert på vanlige (naturlige) forutsetninger for vellykket ledelse. Det er en vanlig praksis å anta at vellykkede ledere oppviser en sterk tilknytning til, eller meget høy grad av, en spesiell virkemåte. For formålet med denne studien undersøkte vi varierende grad som kreves for å lykkes på tvers av hver av disse tre viktige atferd.

Forutsetning # 1 – Ledere må være “ høy energi &"; å være vellykket

Energy ble ansett som den mest forutsigbare (eller hyppigst forekommende) oppførsel i 14 av 30, eller 46,67%, av de ledelsesmodeller

&bull.; 21% av modellene som kreves under gjennomsnittet Energi nivåer
• 37% av modellene kreves gjennomsnitts Energi nivåer
• 21% av modellene kreves en over gjennomsnittlig energinivå
• 21% av modellene kreves høyt energinivå
• 0% av modellene kreves et ekstremt høyt nivå av energi

Selv om de fleste av de ledelsesmodeller kreves en over gjennomsnittlig mengde energi, var det ingen modeller som krevde ekstraordinære nivåer av energi.

Forutsetning # 2 – Vellykket ledere må være svært konkurransedyktig for å være vellykket

Konkurransebrenn var en topp ti oppførsel i 13 av 30, eller 43,33%, av de ledelsesmodeller studert

&bull.; Kreves 23% av modellene et mer støttende tilnærming
• 39% av modellene kreves en balanse mellom å være støttende og konkurranse
• Kreves 38% av modellene et mer konkurransedyktig tilnærming
• 0% av modellene krevde en høy grad av Competitive brenn
• 0% av modellene kreves et ekstremt høyt nivå av Competitive brenn

De fleste av ledelsesmodeller krevde en gjennomsnittlig til litt over gjennomsnittlig nivå av Competitive aggresiviteten. Ingen av de ledelsesmodeller krevde en høy eller svært høy grad av Competitive brenn

Forutsetning # 3 – Vellykkede ledere trenger en mer opprørske natur å være en høy utøver.

Ifølge data studert, Aksept av Tilsynet ble ansett som en av de mest prediktive atferd i 12 av 30, eller 40,00%, av de ledelsesmodeller.

• Kreves 42% av modellene et mer opprørsk tilnærming
• 41% av modellene kreves en balanse mellom å akseptere autoritet og være opprørsk
• 17% av modellene krevde en mer Aksept av Tilsynet tilnærming
• 0% av modellene krevde en høy grad av aksept av Tilsynet
• 0% av modellene kreves et ekstremt høyt nivå av Aksept av Tilsynet

Ifølge data studert, kreves 84% ​​av ledelsesmodeller et under gjennomsnittet eller gjennomsnittlig nivå på Aksept av Authority. Ingen av de ledelsesmodeller krevde en høy eller svært høy grad av aksept av Tilsynet

konklusjoner fra Study
data Point # 1 –. Alle 38 atferd spille en rolle i vellykket ledelse. Det er viktig å påpeke at over studert ledelsesmodeller, alle 38 atferd dukket opp i topp ti på minst to eller flere av de ledelsesmodeller. Hele gruppen av 38 atferd var til stede og redegjort for i identifisere vellykket ledelse. Dette hjelper oss til bedre å forstå behovet for å vise hver atferd som potensielt verdifulle.

Konklusjon —. det var ingen atferd som kan bli ignorert eller ekskludert fra oppskriften på vellykket ledelse

Data Point # 2 – Vellykket lederskap atferd er situasjonsbetinget. Selv de mest vanlige eller hyppigst forekommende leder oppførsel viste seg i løpet av mindre enn 50% av modellene. Sagt på en annen måte, litt mer enn halvparten av de 30 ledelsesmodeller ikke vurdere Energy (den hyppigst forekommende atferd) som en viktig faktor i å identifisere vellykket ledelse. Dataene støtter ikke tanken om en universell eller “ off-the-sokkel &"; atferds lederskap modell som vil spå vellykket lederskap

Konklusjon —.. det var ingen cut-and-tørket kombinasjon av atferd som spådd vellykket lederskap (ikke engang noen av tiden)

Data Point # 3 – fleste lederroller kreves høyere enn gjennomsnittlig nivå av energi, men ikke så høy som du kanskje tror. Kun 21% av de ledelsesmodeller som kreves høye nivåer av energi og ingen av de ledelsesmodeller som kreves ekstremt høye nivåer av energi.

Av definisjon, et høyt nivå av energi er ofte manifestert gjennom masse aktivitet, men den negative biprodukt er hyperaktivitet, avfall, og ineffektivitet. Praktisk talt, en over gjennomsnittlig nivå av Energy settes til lederen &'; s evne til å holde en gruppe mennesker fokusert og beveger seg i riktig tempo og i riktig retning uten frustrasjon over hyperaktivitet. Fra følger &'; s perspektiv, er det viktig å forstå konsekvensene av en sporadisk eller over-reaktivt lederstil (ekstremt høy Energy). Tenk på hvor frustrerende det er å gjøre noe, og så gjøre det om “ bare for å bli opptatt &"; eller gjør opptatt arbeid bare “ fordi sjefen kan &'; t sitte stille &"; Associates oppfatter denne stilen som spredt, forvirrende, og de sliter med å finne suksess og oppfyllelse under en slik lederstil. Over tid kan troverdighet og respekt gå tapt, forlater denne type leder ineffektiv

Konklusjon —. De mest vellykkede ledere besitter over gjennomsnittet mengder energi, men ikke for mye

Data Point #! 4 – store ledere er konkurransedyktige, men de forstår også viktigheten av å være støttende. Ifølge data, 23% av ledelsesmodeller krevde en mer støttende tilnærming til å lede andre. Kombinert med 39% av ledelsesmodeller som krevde en balansert tilnærming, disse funnene gi nyttig innsikt til oppgaven med å forstå sterkt lederskap. Intuitivt, gjør begrepet balansere støtte med konkurranse lederskap forstand. Ledere må vite når konkurransen er hensiktsmessig og når å være støttende for de rundt dem er mer verdifullt enn konkurrerende. Tenk på det som sunn konkurranse — vite når du skal slå konkurransedyktige juice på og når du skal slå dem av. Uten en god forståelse av dette konseptet, altfor konkurransedyktige ledere kan fremmedgjøre de rundt dem og skape giftige miljøer

Konklusjon —. En balanse mellom respekt for autoritet og opprør er en vanlig prediktor for vellykket ledelse
Data Point # 5 – Det vi vet er sant: vellykkede ledere har en tendens til å utfordre konvensjonell struktur og regler. Faktisk 42% av ledelsesmodeller krevde en mer opprørsk tilnærming til lederskap. Mange organisasjoner er avhengige av sine ledere til å utfordre dagens struktur og metoder som har vært historisk vellykket (eller mislykket, som tilfellet kan være). Sterke ledere har ofte et øye for å skape positiv endring som fjerner snublesteiner til suksess

Men ikke overdriv, og tror at din neste lederskap leie må oppføre seg som James Dean i “.. Rebel Without a Cause &" ; Husk at 41% av de ledelsesmodeller kreves en balanse mellom følgende myndighet og utfordrende etablering. Ikke for å bli glemt, kreves en annen 17% av ledelsesmodeller ledere til å akseptere og omfavne strukturen rundt dem. Den praktiske virkelighet er at vellykkede ledere vet hvordan du “ velge sine kamper &"; Noen ganger blir en opprører er produktiv og gir nødvendig endring, men det må balanseres med anerkjennelsen av situasjoner hvor man må akseptere dagens struktur og operere innenfor det

Konklusjon —. Vellykkede ledere har ofte en “ opprørsk strek &"; som fører dem til å utfordre dagens struktur og metoder, men de velger sine kamper med omhu.

Oppsummering av funn

Husk vår opprinnelige spørsmålet: “ Hva gjør en god leder &";? I motsetning til våre forutinntatte forestillinger om hva vi forventet svar for å være – for eksempel må alle vellykkede ledere være høy energi og ekstremt konkurransedyktig samtidig som du kjemper krefter-som-være ved enhver anledning – hva vi fant ikke var nesten så entydig . Faktisk ble vellykkede ledere spredt over hele atferds bord, alt fra en under gjennomsnittet grad av én atferd til en høy grad av en annen.

Hva gjør disse funnene fortelle deg om din organisasjon? Alle er forskjellige, og hver lederatferds modellen vil variere fra selskap til selskap. Enhver såkalte “ Leadership Model &"; som tilbyr en one-size-fits-all løsning er mest sannsynlig en fiasko venter på å skje. Som påvist i våre data for over 4500 ledere, er ditt lederskap ansatte svært annerledes enn den på selskapet over gaten. Som et spørsmål om faktum, har PeopleAnswers dokumentert ekstreme forskjeller mellom lederskap preferanser i grupper som arbeider sammen innenfor samme organisasjon.

Hva er løsningen på å identifisere og ansette vellykkede ledere for laget ditt? Lær organisasjonen &'; s sterkeste ledertrekk som oversette til suksess på jobben. For å oppnå denne oppgaven manuelt, se til din egen utøvende og lederteam for ledetråder til atferd som hjelper ledere lykkes. En grundig forståelse av sin jobbfunksjon, produktivitet forventninger og atferd vil gi innsikt i hva som gjør en person mer effektiv enn en annen i en bestemt rolle.

Det er en enklere måte å finne det perfekte lederskap oppskrift for din organisasjon tvers av flere atferds dimensjoner. &Ldquo; automatisert &"; metode er å bruke en god atferds vurdering for å måle atferd av sittende ledere. I ca 30 minutter – den tiden det tar å fullføre en validert, pålitelig atferdsvurdering — du kunne ha tilgang til en adferdsprofil for hver vurderes leder i selskapet. Fra disse dataene, kan en profil av en vellykket leder genereres og brukes til å kopiere din nåværende avling av vellykkede ledere gjennom bedre ansettelsesbeslutninger. I tillegg til å bringe mer vellykkede ledere om bord, atferdsmessige profiler gi innhold til en ansatt utviklingsprogram som vil drive høyere produktivitet i årene som kommer
.