Du kan ikke Mandat Commitment_holdning og perspec

Du kan ikke Mandat Commitment

Når Carly Fiorina ble administrerende direktør i Hewlett-Packard år siden, beklaget hun at kulturen hadde blitt en der “ noen kan si " nei, &'; men ingen kan si ". ja &'; &"; Hvordan beslutninger fattes er en vesentlig del av enhver bedrift &'; s kultur. Lignende Ms Fiorina, de fleste ledere kjempe med prioritet på å skape eller endre sine bedriftskulturer gjennom beslutningsprosessen.

For mange år siden, som en toppleder i et selskap for finansielle tjenester, foretok jeg at utfordre meg selv. Konsernsjefen, som var semi-pensjonert, har tidligere gjort alt av fast &'; s viktige beslutninger. Han har også tilsynelatende definert “ viktig &"; som nesten alle i selskapet &'; s beslutninger, selv om han aldri eksplisitt formulert sine kriterier. I tillegg, når noen andre har gjort en “ dårlig &"; beslutning (dvs. alle som var uenige han), straffes han beslutningstaker. Noen ganger som straff var økonomisk. Andre ganger, han bokstavelig talt ignorert den utøvende å “ sende ham en melding &"; Dette er et ekstremt eksempel, men det &'; s også sant. Jeg ser fortsatt ledere marginalisert i dette uansvarlig måte.

Etter at jeg hadde jobbet i ca tre måneder for å gjennomføre de nødvendige endringene, administrerende direktør konfronterte meg etter en av de andre ansatte, en tidligere direkte rapport om hans og en ny direkte rapport av meg, hadde gjort hva jeg enige om var en tvilsom avgjørelse. Mitt svar til den beslutningen var å ha en diskusjon med den utøvende å avdekke hans tankeprosess og for å be om hans post-mortem vurdering. Konsernsjefen &'; s innspill til meg var å banke neven i bordet og fortelle meg hva jeg burde ha gjort. Han la til, “ Rand, dette er ikke et demokrati &"; Min første innskytelse var å svare med samme mynt; Jeg gjorde &'; t. I stedet spurte jeg om vi kunne møte den ettermiddagen på hans kontor for å diskutere saken i større dybde. Jeg tenkte vi kunne både bruke en angrefrist. Jeg trengte også litt tid til å lage en tilnærming som ville gi en produktiv diskusjon og et rimelig resultat.

Jeg forberedt så godt jeg kunne. Min tilnærming til slike økter var generelt å be den andre parten en rekke kommentarer eller spørsmål, svar på noe som ville føre ubønnhørlig til utfallet jeg ønsket. Jeg startet med, “ I &'; m sikker på at du mener at engasjerte mennesker presterer bedre enn kompatible mennesker, don &';? T du &"; Da han utålmodig svarte “ ja, &"; Jeg fulgte opp med, “ Tror du at engasjementet er frivillig og at compliance, eller lydighet, er ikke &"; Igjen, svarte han “ ja, &"; men i en mer nysgjerrige måte dette tidspunktet. Jeg fulgte med: “ Jeg føler at vi mener det samme. Jeg også føler at problemet er å få det på en måte som vil bevare dine muligheter, ikke avstå beslutninger til folk som aren &'; t kvalifisert til å gjøre dem, og likevel delegere disse beslutningene som kan gjøres på " lavere &'; nivåer til folk som kan gjøre dem effektivt &"; Han svarte med et rungende “. Ja &"; Vi due i å bygge en prosess for beslutningstaking som ville oppnå alle disse målene

Her er sakene:. De fleste ledere har en hard tid la gå. De gjør, tross alt, får betalt for å ta beslutninger. De fleste ansatte har en vanskelig tid for oss et scenario der delegering kan gjøres effektivt, så av hensyn til tid, de bare gjøre de fleste avgjørelser selv

Problemet med det. Folk løsner. Høye achievers stagnere og gå. Gode artister dø på vintreet. Middelmådige og dårlige artister bo fordi lydighet er helt fint med dem; de var “ sende det i &"; uansett

Peter Senge fra MIT &'; s. Sloan School of Management opprettet et kontinuum å beskrive folk &'; s nivåer av mulig engasjement. På den ene enden av spekteret er motvillig samsvar. Folk gjør hva &'; s forventet og ikke mer; de &'; re egentlig ikke om bord. I min erfaring, kan disse ansatte også undergrave organisasjons retning og strategier i subtile måter som er nesten umulig å oppdage. I den andre enden av spekteret er oppfylt forpliktelse. Folk virkelig “ ønsker det &"; De &'; ll gjøre det skje. De &'; ll vinne hindringer med sin energi og fokus. Igjen, i min erfaring, kan du se organisasjoner med engasjerte mennesker; de &';! re knitrende med elektrisitet

Engasjement kan ikke mandat; det må være opptjent, akkurat som tillit. Her er noen spørsmål som du kan svare: Relative å “ engasjement, &"; hva organisasjonen ser ut? Hva har du gjort for å skape et miljø der folk ivrig begå? Tror du det gjør en forskjell? Hva er du villig til å gjøre med det?