Ytelses Evalueringer trenger ikke å være Painful

Hvorfor ytelse evaluering sesongen kommer med en følelse av frykt og angst? Hvorfor krympe vi av dette årlig rutine med slike pessimisme? Ledere og ansatte både foretrekker å sky styring av prosessen og med god grunn. Vår lange holdte og sterkt modellert forestillinger om ytelse evalueringer har gitt dem en dårlig rap. De trenger ikke å være smertefullt, men de alltid vil være hvis vi fortsetter å hevde uproduktive perspektiver på oppgaven. Her er noen av grunnene til ytelse evalueringer fortsette å være smertefullt:

1. Ytelse evalueringer er gjort til ansatte.
Hvorfor fortsetter vi å nærme seg denne muligheten som en ensidig avtale? Du som leder må omfavne troen på at ansatte har noe å bidra til samtalen. De har innsikt som kan instruere prosessen. Slutte å gjøre ytelse evalueringer til ansatte og begynne å gjøre dem med ansatte.

2. Ytelse evalueringer er en rehash av fortiden.
Mens skriftlig dokument bør være en fullstendig oversikt over den ansattes bidrag for det siste året, bør samtalen ikke regurgitate hva dokumentet sier. Hvorfor føler vi at vi må lese den ferdig evalueringen til den ansatte? Tillate ansatte å lese dokumentet før evalueringsmøte, spør dem om de har noen spørsmål eller kommentarer om dokumentet, og deretter tilbringe mesteparten av evalueringsmøte med fokus på fremtiden. Hva er mer motiverende enn å fokusere fremover, mot ting du kan styre, snarere enn på det siste som er døde og gjort?

3. Ledere gjøre alle snakker.
Når du gjør det meste av snakk i en forestilling evalueringsmøte, er ansatt naturligvis kommer til å stille ut. Jo mer du fortsetter å drone av og på, jo mindre den ansatte vil vare. En god tommelfingerregel er for sjefen å gjøre en tredjedel av snakkingen og for den ansatte til å gjøre to tredeler av snakkingen i en forestilling evalueringsmøtet. Selvfølgelig krever dette deg til å være åpen for innspill den ansattes og arbeidstaker til å være engasjert i sine egne prestasjoner.

4. Den ferdige evaluering dokumentet ikke reflekterer klart jobben.
En fremmed skal kunne lese en ferdig forestilling evaluering dokument for alle ansatte og forstå hva den ansattes jobb handler om. Uavhengig av form, bør kommentarer og eksempler du skriver gi spesifikke illustrasjoner for hvordan den ansatte enten oppfylt eller ikke oppfyller forventningene til ytelse. Når du sjekker bokser uten eksempler å støtte karakterer eller når du skriver vage og generelle kommentarer som: "Hun er en verdsatt medarbeider" arbeidstakeren er igjen lurer på hva de gjorde eller ikke gjorde som var effektive. Tar tid å være konkret og tydelig om den ansattes prestasjoner vil gjøre evalueringen mer meningsfylt for den ansatte.

5. Evalueringen er gjort en gang i året.
Fleste organisasjoner gjennomføre ytelse evalueringer på en årlig syklus. Og, det er greit. Ansatte bør få en formell rapport minst en gang i året for å gi dem en følelse av hvordan de måler opp. Men når evalueringen er den eneste gangen den ansatte får tilbakemelding om sine resultater, er det ofte for lite for sent.

Du bør være å gi hyppige og uformell tilbakemelding til de ansatte i løpet av året. Minimal dette bør skje i en kvartalsvis møte som er dokumentert. Ideelt sett vil det skje daglig. Samtaler om konkrete prosjekter eller jobber teller ikke. Ekte feedback betyr at du er engasjerende arbeidstaker i en samtale om hva de gjør bra og hva de kan gjøre for å forbedre. Det er en nyttig samtale, ikke en uutholdelig samtale.

6. Evalueringen blir sett på som en HR-kravet.
Når evalueringsprosessen ytelsen blir sett på som en "må gjøre" som kreves av Human Resources, vil du gruer det. Ingen ønsker å "må gjøre" noe - spesielt en ytelse evaluering. Men når du viser ytelse evaluering som en pågående prosess med prestasjonsledelse det vil ha mer verdi.

Hvis du vil bli sett på som en pågående prosess, performance management aktiviteter (innstilling forventninger, dokumentere konkrete eksempler på ytelse, noe som gir hyppige feedback) må integreres i hvordan du oppnår dine mål. Disse skal være verktøy som fører til gjennomføring av organisasjonens mål, på linje med strategisk visjon.

7. Ytelse evalueringer er ikke klart knyttet til å betale.
Gjennom årene har vi kommet til å tro at grunnen til at vi gjør ytelse evalueringer er å tildele lønnstillegg. Hvis dette var sant, ville det være svært få ytelse evalueringer finner sted i denne økonomien! Mens ytelse evalueringer kan knyttes til å betale justeringer, bidrar de til organisasjonens effektivitet på mange andre måter. Faktisk, hvis de ikke er knyttet til å betale så fokuset er mer sannsynlig å være på klare forventninger, hyppige tilbakemeldinger og faglig vekst. Ta bort pengene, og vi begynner å fokusere på ting som er like viktig som å utvikle sterke relasjoner og utfordre oss selv til høyere nivåer av ytelse.

8. Kompliserte beregninger ikke nøyaktig representerer menneskelig innsats.
Den gamle stil ytelse evalueringer (mange er fortsatt i bruk i dag) bruker en numerisk beregning for å vurdere ansattes ytelse. Etter rating enkelte kategorier, tildele en numerisk verdi til hver, og legge til og dele tallene, er vi ledet til å tro at det endelige resultatet liksom representerer summen av den ansattes bidrag. Og, hvis de ansatte får en 8,1 og hans kolleger tjener en 8.4, peer absolutt må være en mer verdsatt bidragsyter.

Dette er feil logikk. Beregnede vurderingssystemer ytelses er egentlig ikke beregnet i det hele tatt. De er fortsatt basert på en innledende vurdering av rater, noe som betyr at den samlede vurdering er fortsatt basert på en gjennomtenkt mening. Legge til numre i skjemaet gjør det ikke mer objektiv. Ansatte vet dette.

ytelse evalueringer kan være smertefri. Organisasjoner over hele USA er for tiden arbeider med nye tilnærminger som transformerer den gamle, fryktede tilnærming til noe som er mer engasjerende, mer positive, og mer motiverende for alle involverte. Ved å utfordre antagelser om hvordan vi alltid har gjort det, kan vi endre måten vi føler om dette årlige ritualet.
.