Lær en Big leksjon Fra AIG_suksess prinsipper

Lær en Big leksjon Fra AIG

Om 15 år siden, fikk jeg en telefon fra en føre partner på en av de største utøvende rekruttere bedrifter som spør om jeg &'; d være interessert i å snakke med Mr. Hank Greenburg om en senior nivå jobb på AIG. At selskapet var den store hunden i skadeforsikring og ble ledet av en ikonisk figur (Hank) som tok en liten forsikringsselskapet i 1960 og bygget den om til en Fortune 10 i løpet av noen tiår.

Jobben vi diskuterte kjørte AIG i Østen ut av Tokyo. Jeg var interessert, men etter et par måneder med dans, var vi ikke i stand til å overvinne mitt primære hinder: Jeg var villig til å gjøre en tre-årig satsing på Japan; de ønsket five

Hvis du &';. re spørre deg selv, “ Hvorfor skulle noen ønske å gå på jobb for AIG &"; mitt svar er dette: Den AIG som Greenburg bygget var ikke det samme selskapet som i hovedsak foldet under hans etterfølger, Martin Sullivan. Her &'; s hva næringslivspressen gjorde &'; t snakke om:

Hank Greenburg kjørte AIG med jernhånd. Noen kollegaer fleipet med at selskapet gjorde &'; t trenger en strategi; det hadde Greenburg. Hver beslutning av konsekvens krysset hans skrivebord. Eneveldet var den rekkefølgen av dagen og på AIG det fungerte. Selv om han hadde begynt sin karriere som advokat og forsikring fyr, ble Greenburg både en utrolig vellykket entreprenør og operatør – en sjelden kombinasjon – og gutt, gjorde han ringe på kassaapparat. Han kunne navigere mellom langsiktig strategi og dag-til-dag operasjoner med letthet. For tretti år, mange mennesker fikk rik på selskapet som både topp- og bunnlinjer vokste i et fantastisk tempo. Så, i en godt dokumentert handling av trass, sjalusi, hevn og politisk opportunisme, Elliot Spitzer, som paragon av anstendighet, fikk Greenburg styrtet. Martin Sullivan ble konsernsjef.

Sullivan var en veldig dyktig forsikring fyr. Han hadde hell kjøre et stort antall AIG virksomheter, både nasjonalt og internasjonalt. Han hadde ingen erfaring, men utenom forsikring på et selskap som har virksomheter, ved begynnelsen av 1990, også inkludert derivater handel og fly leasing. Hvis Sullivan hadde tatt tømmene tjue år tidligere, da forsikringen representerte overveldende andel av selskapets &'; s virksomhet, ville det ha vært en god passform, men som jeg &'; m glad i å si, “ Det &'; s true … og hvis jeg hadde hjul I &'; d være en sykkel &";.

Sullivan &'; s stil var mye mer samarbeids, samtykkende og kollegial enn sin forgjenger. Han delegert mange flere (og mye større) avgjørelser til andre ledere. “ Hva &'; s galt med det &"; du spør. . I dette tilfellet, er det nok

Bli hos meg

Delegasjon er en god ting!; abdikasjon er ikke en god ting. Etter deres lederskap endring, AIG migrert (kanskje hoppet er et bedre ord i dette tilfellet) fra enevelde til demokrati, over natten. Ledere i fjerntliggende områder av sin virksomhet – områder som Greenburg kontrollert med et stramt regjeringstid – plutselig antatt mer kontroll over sin egen skjebne. De begynte gradvis å gjøre risikable avgjørelser – ikke fordi de var inhabil eller umoralsk, men fordi deres nye “ frihet &"; tillot dem å gjøre det. Sin gründer instinkter ikke lenger var farget av Greenburg &'; s multidimensjonal tilnærming. Den mest skjerpende tilfelle som var i derivathandel – spesielt i credit default swaps.

CDFS ble opprettet for å aktivere kreditorer for å sikre deres risiko for mislighold (og gutt, er at en forenklet definisjon). De ble merket som derivater snarere enn forsikring til bedrifter med å omgå statlig regulering; det funket. Over tid på AIG etter Greenburg adskilt, ble CDFS brukt til å dekke stadig mer risikable porteføljer av boliglån. På slutten, representert sub-prime lån (eller verre) en uansvarlig andel av denne virksomheten for AIG. Hvis Greenburg hadde vært der i løpet av de to årene før det “ treffer viften, &"; det ville ikke &'; t har truffet fan

Blame Spitzer, ikke Greenburg, og, oh yes, klandre AIG &';. styre. Før Greenburg &'; s ble kastet, var det ingen reell suksesjon plan på plass, og på det tidspunktet han ble kastet, var det ingen klar til å anta ansvarlighet for hans eller hennes mangfoldige kadre av virksomheter. Sullivan var ikke forberedt på å påta seg styre av denne viltvoksende selskap. Annet enn Jamie Dimon (og selv det ville trolig ha vært en strekk), gjorde det riktige direktør for denne utfordringen ikke eksisterer

Her &'; s leksjonen. Du kan ikke migrere fra en kultur til sin direkte motsatt med en “ plug-and-play &"; nærme seg. Endre kulturer er ikke beslektet med oljeskift i bilen. I dette tilfellet, alle av AIG &'; var s ledere ikke like i stand til å kontekstualisere, og deretter kjøre, beslutninger med $ milliarder konsekvenser

Kulturer er holdbare.. Destabilisere dem raskt; endre reglene i spillet med en “ flick av bryteren &" ;; innføre orden på kaoset eller kaos i ordre på en gang, og du vil sannsynligvis møte dødelige konsekvenser – tap av omdømme eller selskap. Massiv endring må planlegges og gjennomføres på en presis og systematisk måte. Det spiller &'; t nødt til å dra på i år, men det kan &'; t skje over natten. “ Transformation &"; og “ omveltning &"; er ikke synonymt.