De fire trinnene for å effektivt Disiplinere En Employee

Når du har en ansatt som er dårlige eller annen grunn, må du raskt og ærlig diskutere dette med at arbeidstaker. Denne diskusjonen vil bli lettere rettet hvis du har en solid, up-to-date “ Job Description &"; dokument for denne arbeidstakeren &'; s posisjon, som har blitt anmeldt i lengden med arbeidstaker og sendes til personalavdelingen for deres permanent fil. Dersom ansatte haven &'; t fått klar retning i jobbene sine, det &'; s vanskelig for oss som ledere å forstå våre forventninger. (Men … gjenstand for en god “ Job Description &"; dokument og hvor viktig det kan være i regi en ansatt &'; s ytelsen vil være gjenstand for en kommende artikkel.) Så, vi &'; ll anta for å få til denne artikkelen som arbeidstaker har en gyldig, up-to-date “ Job Description &"; som nøyaktig beskriver nøyaktig hva selskapets &'; s forventninger er for ham /henne. Og la &'; s også si at den samme arbeidstakeren ikke oppfyller ett eller flere av sine oppgaver skissert på Job Description. Det er på tide for deg å utstede en korreksjon til denne ansatte – men hvilken rute til å ta?

Først, la meg si at av alle de disiplin situasjoner vil du være i som en leder, jeg ville daresay bare ca 20% av dem skyldes en veldig åpenbar og konkret handling arbeidstaker har tatt det veldig klart bryter en av deres forventede oppgaver og aktiviteter. Omtrent 80% av tiden, vil årsaken til disiplin IKKE være entydig, dessverre, men snarere en blanding av forskjellige ting å legge opp til en negativ utvikling. Noen eksempler på hva jeg mener:

• Du arvet en avdeling som har en lang tid ansatt med en forferdelig holdning. Han bringer alle andre på teamet “ ned &"; med sin klagende og negativ energi. Du er sikker på at du kan forbedre dine team og' produktiviteten hvis du kan enten reform eller avslutte denne én ansatt
• Du har en passiv /aggressiv ansatt som går gjennom perioder med perfekt oppførsel, og da vil forfalle til 1-2 måneders perioder av fullstendig fiasko i ett bestemt område (dvs. kommer for sent på jobben, for mange sykedager, tapte oppdrag, etc .)
• Du ansatt noen for ditt lag som har vist seg å være et kontor bølle. Når konfrontert om sin mobbing, refererer han til hans “ aggresjon &"; og “ oppriktighet &"; som bare å være hans stil, og at alle andre er for følsom. Han hevder at ingen andre har noen gang klaget på det, bortsett fra deg
• Du har en ansatt som er veldig godt likt av alle i selskapet, som virkelig gir 110% til sin jobb, er alltid punktlig og på tid med oppdrag – men er bare ikke fanger på emnet materiale av din bransje hele tatt, og det forårsaker henne til å gjøre feil i dokumentasjonen henne. Du &'; ve allerede hadde 2 forskjellige personer omskolere denne ansatte, og hun doesn &'; t synes å være “ får det &" ;.

I disse mørke situasjoner, må du jobbe hardt for å sikre at du er i stand til å sette forventninger til deres atferd i tillegg til deres faktiske jobbutførelse. Det kan være at “ mobber &"; på teamet er også den høyeste spilleren – men de må forstå at deres holdninger og atferd med resten av laget er like viktig som den høye produktiviteten atferd, og at når en av de to tingene går dårlig, spiller det &'; t rolle hvor god den andre tingen er ( ok, kanskje folk i salg med spesifikk kommisjon strukturer faktisk uenig med meg her, men du skjønner poenget).

Du må også etablere en presedens av “ korreksjon &"; med denne ansatte slik at det spiller &'; t komme som et fullstendig sjokk for dem. For eksempel, don &'; t gi dem virkelig gode karakterer på deres årlige medarbeidersamtalen, og deretter 2 måneder og' senere utstede dem en advarsel på deres mobbing.

Ok – så å komme tilbake til hjertet av saken, det er så mange forskjellige måter å tilnærme ansattes ytelse korreksjon – fra “ verbale advarsler &"; til « ytelse forbedring planer &"; – så, I &'; m kommer til å dele med dere hva jeg mener er den mest effektive kjede av hendelser som skal skje når disiplinere en ansatt

1.. Trinn 1 skal alltid være en verbal samtale med den ansatte. Dette er en uformell samtale som doesn &'; t gi noen dokumentasjon, og er – for nå – bare mellom deg og den ansatte. Her er tingene du må oppnå i denne verbal samtale:
en. Være veldig direkte og tydelig om atferd eller arbeidsprestasjoner område som ikke oppfyller dine standarder. Den ansatte kan bli overrasket, fordi de trodde de gjorde alt rett. Don &'; t sukker-coat problemet – snakke i ren form.
b. Sørg for å ha et minimum av 3 konkrete eksempler du kan gi denne ansatte å sikkerhetskopiere diskusjon, slik at selv om den ansatte doesn &'; t enig med deg, kan de &'; t sier de don &'; t forstå. Hvis det er mulig, referere enten i din ansatt håndbok eller i arbeidstaker &'; s stillingsbeskrivelse hvor disse elementene er adressert
c.. Artikulere den tid varighet under som du forventer forbedring. Enten direkte, i morgen, eller i løpet av 90 dager er egentlig avhengig av graden av alvoret i overtredelsen og beste skjønn. Men hva tilfellet er, være klart om når dette skal skje.
D. Dette trinnet er svært viktig – gjøre uformelle notater på møtet at – for nå – bare du vet om. Selv om du river av et stykke papir, skrible 3-4 setninger for å hjelpe deg å huske viktige punkter for hvordan møtet gikk, og deretter kaste den inn i en “ diverse &"; filen i skrivebordsskuff, er du dramatisk forbedre din sjanse for tilbakekalling hvis du må ta videre disiplinære tiltak. Hvis det ender opp som en engangs ting med en ellers høytytende ansatt, kan du kaste bort den håndskrevet notat etter et par måneder.

2. Trinn 2 skal resultere i en formell “ først skriftlig advarsel &"; til arbeidstaker. I mange bedrifter er dette kjent som en “ Performance Improvement Plan &" ;, og det er virkelig en mer detaljert, skriftlig versjon av den verbale samtalen du allerede hadde. Avhengig av alvorlighetsgraden av situasjonen, jeg vanligvis bare hadde meg selv og kanskje laget ledelsen på kontoret når utsteder først skriftlig advarsel. Du vil ønske å kommunisere de fire punktene som er skissert ovenfor i dette møtet, men du nå vil sette dem skriftlig. Den første skriftlige advarselen bør være veldig klar på konsekvensene av ikke å nå den ønskede forbedring. Jeg kreves alltid mine ansatte til å undertegne skriftlige advarsler, med tilhørende tekst på skjemaet som sier den ansatte doesn &'; t nødvendigvis er enig eller uenig i innholdet, men at de har lest det, og en kopi av det har blitt presentert for dem. Dette bør være en permanent dokument som blir plassert i arbeidstakers &'; s fast post i Human Resources

3.. Trinn 3 ville være en “ andre skriftlig advarsel &" ;. Igjen, avhengig av alvorlighetsgraden av overtredelsen, kan du velge å bare hoppe over dette trinnet og gå direkte til trinn 4. I dette trinnet, vil du igjen dokumentere alle de elementene som er nevnt i # 1 ovenfor, og denne gangen skal det være gjorde det klart at umiddelbar forbedring er nødvendig, og konsekvensene av ikke å forbedre vil være avslutning for årsaken. Denne advarselen bør gjennomføres i nærvær av Human Resource offiser, fortrinnsvis i sitt kontor. Dette bør være en permanent dokument som blir plassert i arbeidstakers &'; s fast post i Human Resources

4.. Trinn 4 – oppsigelse.

Den største feilen en leder kan gjøre er å ikke ta opp ytelsesproblemer raskt nok. Selv aldri en hyggelig jobb, gjør en forpliktelse til deg selv som en leder som du ikke vil utsette det som må gjøres: ikke bare er at det beste for din avdeling, men det &'; s virkelig den mest rettferdige ting du kan gjøre for den villfarne ansatt i det lange løp
.