Lederskap Case Study: Konsernsjefen Stuck på Transmit

Vi har alle satt ved siden av personen på flyet hvis senderen er fast i "på" posisjon - de snakker på deg hele flyturen, forteller deg om sine seire og utfordringer som om du hadde spurt en dypt granskende spørsmål. Om de gjør dette fordi de er nervøse eller føler behov for å ta et sosialt gissel som de kan bruke for en liten compulsive selv-avsløring, kan det være fascinerende, men oftere enn ikke, fører det til de som ønsker å være "lytter" å stille ut.

Selv om ikke mer enn irriterende sosial atferd for pratsom sete-mate på flyet, for ledere, det kan være et svært alvorlig problem faktisk.

Når en leder sitter fast på sende, deres folk vil stille ut i styremøter og en-til-en samtaler. Sjefen så savner kritisk informasjon, problemer og ikke klarer å få viktige nyheter fra sitt folk. De sannsynligvis vil deretter presse sine folk inn i ting uten å ha den nødvendige sammenhengen om hva annet som skjer, noe som i sin tur gjør alle operere mindre effektivt.

For disse grunner, er det avgjørende å skralle tilbake tendensen til være på "sende", og for å øke mengden av tid en leder bruker på "motta".

Når personen er uvitende om deres tale-ifying, prognosticating, eller tendens til å overføre heller enn å motta, deretter noen utenfor observasjon er nødvendig for å få det ut av sin blinde flekken og inn i den åpne, slik at det kan tas opp.

For å nå dette målet, satte jeg inn på et personalmøte nylig med en administrerende direktør klient av meg, på hans be om, og observerte oppførselen hans. Han er bevisst jobber med å lytte mer av tiden. Etter møtet, og tilbake i de private rammen av kontoret hans, jeg måtte rapportere til ham at han dominerte over 70% av møtet, forårsaker mange av menneskene til å stenge ned, akkurat som setet-kompis på flyet.

Han kjente det ble frustrert da han jobbet med den en stund, og spurte meg: «Hvorfor er denne leksjonen om å lytte /være på “ få &"; ikke “ overføre &"; så vanskelig for meg å lære &";

Jeg spurte ham hva hans jobb som konsernsjef er, i forhold til sitt folk, som han svarte:?

« Min jobb som konsernsjef er å holde folk på sporet . &";

Jeg spurte ham hva som skjer hvis han slutter å fortelle folk hva han tenker, hva de bør gjøre, og hvordan de skal gjøre det, og han sa:

“ Hvis jeg slutte å gjøre det, jeg er redd ballen vil stoppe rullende &";..

Disse kjernen tro kjøre atferd som ligner en forelder å lære en lekse til barn Det forutsetter at de ikke kan operere på egen hånd, og uansett tanker eller ideer de kan ha for å bidra, det er ikke så viktig som hva lederen tenker eller sier.

Alle som setter lederen i sende /fortelle modus.

intervensjon er å erstatte disse hovedmålene med forskjellige dem og prøve dem på for størrelse. Kanskje, sa jeg, er din jobb å a) som Jim Collins sier, få de riktige personene på bussen, og feil personer av bussen, og de rette personene i de riktige seter … SÅ … b) inspirere og veilede folk til å få mest mulig ut av seg selv – å gjøre sitt beste arbeid, uavhengig av eventuelle behov for å fortelle dem hva de skal gjøre og hvordan du gjør det, for å lede dem, eller å ri flokk over dem.

I motsetning til fyren på flyet, ledere vanligvis don ' t blir sittende fast på sende ut av sosial angst eller tvangsmessig selv-avsløring - vi blir sittende fast på sende fordi vi tror vi må holde ballene å rulle. Når vi erstatte den troen, følger deretter forbedret ledelse effektivitet
.