Kraften i en positiv Workplace

I en organisasjon der myndiggjøring er stikkord, alt er mulig.

Ingen magi elixir, ingen engangstiltak, vil ingen ledelse kjepphest gjøre folk gung-ho om selskapet de jobber for. Skape et positivt miljø er en pågående forpliktelse. Jeg har ofte sagt at profitt er applausen du får for å ta vare på kundene dine. Det starter med å bygge en organisasjon som motiverer og dyktiggjør de som jobber der.

I Gung Ho !, en bok jeg skrev med Sheldon Bowles, presenterer vi tre leksjoner for å bygge et positivt arbeidsmiljø. Den første leksjonen handler om makt verdig arbeid. Folk føler ekte glede fra å gjøre noe de mener er meningsfylt. Når Walt Disney startet sin temapark, fortalte han sine cast medlemmer (ansatte) at de var i lykke virksomhet, noe som høres mye mer spennende enn fornøyelsesparken virksomheten. De i finanssektoren er virkelig i fred i sinnet virksomhet, som er mye mer tiltalende enn finansielle tjenester. I samme ånd, mange eiendomsmegling selgere snakke om verdien av å hjelpe folk “ nå den amerikanske drømmen &";.

Når du oppretter en inspirerende visjon for din bedrift, det kan skape begeistring for alle i organisasjonen , som igjen kan gjøre kundene glade om hva du gjør.

BYOB (Bring Your Own Brain)

Men å skape en visjon får du bare halvveis der. Den andre lærdommen av Gung Ho! er at positive organisasjoner sette sine folk som har ansvar for å nå målet. De trene og utvikle mennesker til å bringe deres hjerner til å arbeide og ta ansvar for å ta beslutninger.

Ved for mange organisasjoner, er folk oppfordret til å forlate sine hoder hjemme. Kulturen i disse selskapene, enten åpenlys eller implisitte, er at arbeidet avgjørelser tas fra toppen og ned

Wayne Dyer, den stor personlig vekst lærer, sa år siden at det finnes to typer mennesker i livet.: ender og ørn. Ducks opptre som ofre og gå, “ Quack! Quack! ! Quack &"; Eagles ta initiativ og sveve over mengden. Som kunde kan du alltid finne et byråkrati hvis du har et problem og blir konfrontert med ender som kvakksalver, “ It &'; s vår politikk. Jeg gjorde &'; t gjøre reglene – Jeg bare jobber her. Ønsker du å snakke med min veileder? Quack! Quack! ! Quack &";

De fleste av oss har hatt opplevelser som våre forespørsler om tjenesten har resultert i mye snadder og våre behov ikke blir oppfylt. Oftere enn ikke, til denne typen kundeopplevelsen resultater fra en svikt i den delen av organisatoriske ledere satt sine folk som har ansvar for å nå målet.

God service skjer ikke ved et uhell. Du må trene folk til å ta initiativ og ansvar for å løse kundens problemer. På Ritz-Carlton, alle nye medarbeidere går gjennom en seks ukers treningsprogram før de er klare til å være heltids kollegaer. Hvorfor programmet tar så lang tid? Fordi etter seks ukers trening, er en ny førsteamanuensis gitt en $ 2000 skjønnsmessig fond som de kan bruke til å løse en kunde &'; s problem uten å konsultere noen, inkludert deres sjef. Det gjør gung-ho ansatte.

Den tredje og siste leksjon er at folk jobber sammen i en organisasjon må heie hverandre på. Av alle de tingene jeg har lært gjennom årene, det viktigste er kraften i å fange folk gjør ting riktig og fremheve det positive. Så ofte i organisasjoner, engasjerer lederskapet i det jeg kaller “ måke ledelse &"; Ledere er ikke rundt før folk gjør en feil. Deretter flyr de inn, gjør en masse støy, dump på alle, og fly ut. Dette gjør ikke for en veldig motiverende arbeidsmiljø.

Folk trenger å bli gjenkjent. De trenger å bli tatt gjør noe riktig og allmenn aksept for det. Tilbyr kudos for ekte god arbeid gjør folk &'; s ånd sveve

Del Pain og Joy

Jeg vokste opp med en mor som fremhevet det positive.. Hun fortalte alle at jeg sang før jeg snakket, jeg danset før jeg gikk, og jeg smilte før jeg rynket pannen. Likevel konseptet virkelig kom levende for meg senere i livet, da jeg hadde en god mulighet til å jobbe med Norman Vincent Peale, forfatter av The Power of Positive Thinking. Larry Hughes, president i William Morrow, ringte meg i 1985 og sa: “ Ken, ville du vurdere å skrive en bok med Norman Vincent Peale &";?

« Er han fortsatt i live &"; Jeg spurte. Min mor og far hadde gått til sin kirke før jeg ble født.

Larry svarte “ Ikke bare er han i live — han &'; s mest utrolige fyren du &';. ll noensinne vil møte &";

Så jeg dro til New York og hadde flott tre -timers lunsj med Norman og hans kone, Ruth, Larry, min agent, Margret McBride, og vår redaktør, Pat Golbitz. Boken var The Power of Ethical Management (William Morrow, 1988).

Arbeide med Norman og Ruth Peale solgte meg alltid om viktigheten av positiv tenkning. De lærte meg at folk liker å være rundt positive tenkere fordi de utstråler positiv energi. Norman og Ruth også overbevist meg om at positiv tenkning er et valg og det valget holder folk fra å komme ned på seg selv eller andre. Positive tenkere alltid synes å ta den høye veien og få positive resultater. Jeg har alltid prøvd å bruke positiv tenkning, spesielt i vår egen organisasjon. Faktisk, når ting går dårlig, folk ser for meg å slå sitroner til lemonade

For eksempel i 1992, da økonomien ble sliter og vårt selskap var å bli rammet hardt, vår administrerende direktør, Tom McKee — min kone &'; s bror — ga de dårlige nyhetene, rapporterer at vår økonomi var mindre enn rosenrød. Alle var litt ned, så jeg sto opp og sa: “ Don &'; t bekymre — en dag vi &';! Re kommer til å eie hele denne blokken &"; Vi alltid se tilbake på den historien og le fordi nå vet vi eier mesteparten av blokken.

De tragiske hendelsene 11. september 2001, var en annen alvorlig tilbakeslag for vår virksomhet. Den dagen hadde vi trenere over hele landet som har arrangementer ble avlyst. I en måned vi mistet $ 1,5 millioner. Fordi avbestillinger var ikke trenere og' utsette, vi følte de burde være betalt og hentet hjem. Men den avgjørelsen sendte oss halt inn i vårt årsskiftet. Hvis vi håpet å bo i svart, vi måtte kutte $ 350.000 til $ 400.000 i måneden i utgifter for de neste tre månedene.

Den raskeste måten å kutte utgiftene ville vært å kutte folk, men det er ikke den type selskap vi ønsket å være. Vi spurte tre “ Ethics Sjekk &"; spørsmål som Norman Vincent Peale og jeg hadde utviklet i The Power of etisk forvaltning:

1. Er det lovlig? Selvfølgelig var det lovlig å kvitte seg med folk hvis vi ikke kunne betale dem.
2. Er det rettferdig for alle involverte? Vi tenkte, nei, det var ikke rettferdig å kaste folk ut i gaten da landet hadde blitt angrepet og økonomien var i dårlig form.
3. Hvis du velger å gjøre dette, hvordan vil det gjøre at du føler om deg selv? Vil du det publisert i lokalavisen? Vil du at dine barnebarn å vite? Svarene på de siste spørsmålene var alt annet enn positive. Bli kvitt folk var ikke svaret på våre økonomiske woes.

I stedet åpnet vi våre bøker, som vi vanligvis gjør, dele vår økonomiske tilstand med alle på vår stab på over 275 personer. Vi dannet arbeidsgrupper for å se på hvordan du kan øke inntektene og en arbeidsgruppe på hvordan å kutte utgifter. Everybody trukket sammen og ble enige om å ta lønn kutt, selv om vi ikke besluttet å kutte lønningene til folk som var å gjøre mindre enn $ 50.000 i året fordi det er tøft nok som bor i San Diego. Vi ble enige om at hvis folk igjen, ville vi ikke erstatte dem. Vi stoppet matching 401 (k) bidrag.

Midt i disse tøffe tider jeg sa, “ Når vi trekke ut av dette, vi &'; re alt kommer til Hawaii &";

Vår administrerende direktør, Tom McKee, omtrent droppet tennene. “ Tijuana, kanskje, &"; han sa, “ men ikke Hawaii &";

Vår beltet stramme fortsatte i 2002 og 2003. I 2004 begynte ting å snu, og i november hadde vi oppnådd vår finansielle mål for året. Vi hadde budsjettert for $ 38 millioner i omsetning for året og kom inn på $ 44 millioner ved utgangen av året. Sikker nok, følgende februar tok vi mer enn 300 personer til Hawaii for en tre-og-en-halv dag feiring. Noen av våre folk hadde aldri flydd før, og godt over halvparten av dem hadde aldri vært til Hawaii. Folk sa de ikke kunne sove om natten fordi deres ansikter vondt fra smiler så mye.

Positiv tenkning virkelig fungerer. Negativ tenkning har aldri og vil aldri.

En positiv differanse

For et par år siden, hadde jeg en kundeservice opplevelse som virkelig fremhever forskjellen mellom et positivt arbeidsmiljø og en negativ en. Jeg var på vei til flyplassen for en tur som skulle ta meg til fire forskjellige byer. Da jeg nærmet terminalen, innså jeg at jeg hadde glemt min driver &'; s lisens og ikke har et pass med meg, heller. Ikke har tid til å gå hjem for å få dem og gjøre flyturen, måtte jeg være kreativ

En av bøkene mine har mitt bilde på omslaget: Everyone &'; s Coach, som jeg skrev sammen med den legendariske fotball. coach Don Shula. Da jeg kom til flyplassen, kjørte jeg inn i bokhandelen, og heldigvis var det en kopi av vår bok. Heldigvis var min første flytur på Southwest Airlines. Så var jeg sjekke bagen min, portneren bedt om å se min identifikasjon.

Jeg sa: “ Jeg føler meg dårlig. Jeg don &'; t ha en driver &'; s lisens eller pass. Men vil dette gjøre &"; Jeg viste ham omslaget av boken

Han ropte ut, “. Mannen vet Shula! Satte ham i førsteklasses &"!; Selvfølgelig ikke South ikke første klasse. Everybody ved innsjekking begynte å high-five meg. Jeg var som en helt.

Herb Kelleher, som grunnla Southwest, ikke bare ønsket å gi sine kunder den lavest mulig pris, han også ønsket å gi dem best mulig service. Han satte organisasjonen opp på en måte som bemyndiget alle — inkludert frontlinjen bagasjesjekk folk – å sveve som ørner. Han ga dem makt til å ta avgjørelser, bruke sine hoder, og skape splitter fans. Kelleher – som nylig pensjonert, snu over tømmene til sin mangeårige kollega, Colleen Barrett — følte at folk kunne bruke sine hoder i å tolke politikk. Hvorfor spør flyselskapene for identifisering? For å sørge for at personen får på flyet er den personen med navnet på billetten. Det var en enkel samtale for Southwest Airlines &'; frontlinjen person

Den neste flyselskapet jeg måtte gå til før kontoret mitt kunne overnatte min driver &'; s. tillatelse var et flyselskap som er i økonomiske problemer. Endene ble snadder overalt. Curbside attendant så på min bok og sa: « Du &'; ve må være en spøk meg. Du &'; d bedre gå til billettlukene. Quack! ! Quack &"; Da jeg viste boken til kvinnen på billett møte, sa hun, “ Du &'; d bedre å snakke med min veileder. Quack! ! Quack &"; Jeg måtte snakke med fire ulike nivåer av ledelse før jeg kunne gå ombord i fly.

I den urolige flyselskapet var hierarkiet lever i beste velgående. All energien beveget seg bort fra behagelig kunder og beveger seg mot servering hierarkiet — følgende retningslinjer, rutiner, regler og forskrifter til punkt og prikke. Det er ingen måte å skape positive opplevelser for kundene. Den gir bare en andedam.

Hemmeligheten til positivt lederskap er å skape en inspirerende visjon som gir folk verdig arbeid. Deretter la folk bruke sine hoder, slik at de kan sveve som ørner. Viktigst, må du heie hverandre på. Dette motiverer ikke bare mennesker, men også setter smiler på kunder &'; ansikter – og gjør kassaapparat gå ca-ching

** Denne artikkelen er en av 101 flotte artikler som ble publisert i 101 Great måter å forbedre ditt liv.. For å få fullstendig informasjon om “ 101 Great måter å forbedre ditt liv &" ;, besøke http://www.selfgrowth.com/greatways3.html
.