Rr-rev opp RPM av din organisasjon: Part 4

Del 4:. Alle Opprettholder en RPM Climate of Interaction for kundefokusert suksess

I deler 1 til 3 du ble introdusert til viktige komponenter i organisatorisk enhet innsats rammer. Del 1 diskutert hvordan hele organisasjonen kan vite hvor du skal konsentrere sin innsats. Del 2 forklart at en organisasjons visjon er viktig for å forene alle i samme retning, mot kunden. Del 3 viste at Konsekvent positiv retning kan forsikre bevegelse fremover og fremover forbedring.

Del 4 drøfter bærekraft for alle å fungere for kunden. Gjennom årene har jeg vært forbundet med en rekke store organisasjoner, og jeg har hatt mange opplevelser i næringslivet og i livet. Jeg lærte det som trengs for å opprettholde et ekteskap, så vel som å bygge og opprettholde en virksomhet. Jeg lærte mye om å være den beste og ønske at jeg var den beste. Jeg lærte også at, akkurat når du tror du " besto testen &' ;, du vil bli testet igjen og igjen. Jeg lærte at på en gitt dag en person vil ha forskjeller og avtaler om noen eller noe. Noen ganger, akkurat når du tror du har ting alt funnet ut, de endres.

En av de mest givende opplevelser som jeg har hatt med Unity innsats og konsekvent positiv retning er realisering at « Vi kan gjøre noe med ting &"!; og “ Vi kan gjøre ting fungerer &"!; Det neste nivået da, er bærekraft. Hvordan gjør vi det vare? Svaret; sette en Climate of Interaction på plass som gjør det enklere for alle å fungere for kunden. Her er ti faktorer å ta med i det klimaet. De kalles CI faktorer.

De omfatter:
o Kommunikasjon og Information – Snakker med hverandre; dele kunnskap
o kreativitet og innovasjon – Slik at nye /gamle ideer for å bygge opp mot ønsket virkelighet
o Konsistens og inkludering – Pålitelig, uniform daglig innsats og alle &'; s oppfatning at han /hun er en verdifull deltaker i organisasjonen &'; s funksjon og suksess
o Collaborative Engasjement – Deltar ved å kombinere arbeid og ideer; alle samarbeide for suksess, herunder samarbeid med kunder
o Kontinuerlig forbedring – Bygge på den fremgangen som allerede har skjedd; blir så god som vi er og bedre enn vi var
o Cooperative Gjensidig avhengighet – Administrere, forståelse og koordinere avhengighet og virkningen av våre handlinger på hverandre og være åpen for å lytte og lære og å dele likheter og forskjeller, for å opprettholde suksessen
o Cultural Infusion – Etablering viktige interaksjoner, relasjoner og prosesser som organisatoriske standarder, retningslinjer, prosedyrer og /eller praksis
o Koste Inducement – Effektivisering innsats og ressurser til å konsentrere seg mest effektivt på å støtte frontlinjen ytelse og levering, på måter som finansiell stabilitet og vekst i økende grad og iboende bidra til relasjoner, ytelse og moral som arbeider sammen i retning av kunden
o Kunden inkluderings &ndash ; Å få en klar forståelse av kundens &'; s erfaring med tjenestene og /eller produktene du leverer
o kapasitetsøkning – I tillegg til å lære ferdigheter og tilnærminger, bruke ferdigheter og tilnærminger. Som øker din evne til å akselerere bevegelse fremover og fremover forbedring. Vekst skaper mer vekst; Mulighetene skape flere muligheter.

Før jeg innså at det tok alle ti faktorer som er oppført her for en organisasjon å opprettholde et klima av Interaction for suksess, tenkte jeg at Kultur Infusion var alt som trengtes. Men når de andre faktorene eksisterer i en organisasjon, er sjansene for vellykket bærekraft økt.

Kombinasjonen av Positioning i et konsekvent positiv retning og oppholde et klima av Interaksjon for suksess tar oss til neste nivå kalt Unity of Effort II: Klargjort Learning Communities. Denne utvidelsen av Unity of Effort utvider mestring og kapasitet for en organisasjon å øve minutt-til-minutt kundefokusert fortreffelighet og retning. Ledere bli flink til å muliggjøre kundefokuserte klima for samhandling som hjelper CI Faktorer vokse og trives. Ledere lære og bruke organisatoriske ferdigheter og tilnærminger til Konsekvent positiv retning at akselerere fremdriften for bevegelse fremover. Lederteam kan stadig aktivere et klima av tillit i et miljø av forskjeller. Attitudinizing er en laginnsats, samt en individuell innsats. Bemanningen blir stadig mer selvstyrt i å opprettholde kundefokuserte klima for samhandling som styrke suksess.

Med RPM rammer, organisasjoner blir fokusert og fleksibel. Hele organisasjonen konsentrerer seg om sin Frontline &'; s ytelse og levering, slik at kunden vil ha den aller beste opplevelsen. Kunden vil alltid være grunnen. Ferdigheter og tilnærminger av RPM rammer også gi den fleksibiliteten som trengs for dag-til-dag, minutt-til-minutt funksjon av organisasjonen samt gjennomførings og utfører strategiske planer. Noen ganger må du kanskje sette mer av dagen &'; s energi inn i det ene av relasjoner, ytelse eller moral. Som svært effektive utøvere på arbeidsplassen, vil du instinktivt vet hvor du skal sette energi. I en svært effektiv organisasjon, alle tre jobber sammen med Unity of Effort og Unity of Effort II rammer – holde dine RPM CUPS full

Hold din organisasjon i høygir av rr-turtall opp din RPM &';.. s for kunde /klient /Student Suksess

Copyright J. Bert Freeman 2007. Alle rettigheter reserved.

[email protected]
302-292-8633
www.positivedirection.net

Bibliography: Organisasjons Unity of Effort RPM Rammeverk

Blazey, ML, (2004). Innsikt til ytelse Excellence 2004. Milwaukee. Quality Press
Bolman, Lee G. og Deal, Terrence E., (2003). Reframing organisasjoner. San Francisco:. Jossey-Bass
Bunker, BB, Alban, BT, (1996). Store Gruppe Intervensjoner: Engasjerende hele systemet for raske endringer. San Francisco: Jossey-Bass
Cooperrider, David, L. og Srivastva, Suresh (1987). Appreciative Inquiry i organisasjonslivet. JAI Press Inc., I, 129-169
Carlzon, Jan (1987). Moments of Truth. Cambridge. Ballinger Publishing
Drucker, P., (1999). Managing for resultater. New York: Collins
Freeman, J. Bert, (2005). Tar Charge of Your positiv retning. Victoria, BC. Trafford Publishing
Gallwey, W. Timothy (1988). The Inner Game of Tennis. New York:. Bantam Books
Gallwey, W. Timothy, (2000). The Inner Game of Work. New York:. Random Hus Goleman, Daniel (2006). Sosial intelligens: Den nye vitenskapen om menneskelige relasjoner. New York: Bantam
Gray, Roderic (2007). En Climate of Success. Burlington: Butterworth-Heinemann
Herrmann, N. (1995). Creative Brain. King. Quebecor Printing Book Group
Holpp, Lawrence (1989). 10 grunner til at Total Quality er mindre enn totalt. Total Quality Handbook s.109, Minneapolis: Lakewood Books
Karp, Hank et al, (2001). Bridging the Boomer Xer Gap. Palo Alto. Davies-Black Publishing
Mehrabian, A. (1981). Silent meldinger. Belmont: Wadsworth Publishing Company, Inc.
Militære stipendiater, (1998-99). Program Ledelse 2000: Kjenn Way. Fort Belvoir. DMSC Trykk
Ornstein, R. (1997). Høyre Mind. San Diego:. Harvests
Robertson, Jakob (2003). Knowledge Management for Front-line Staff. KM Column, aug 03. hentes 2 006 fm www.sreptwo.com.au.
Senge, Peter M., (1990). The Fifth Discipline. New York:. Doubleday
Thomas, R.R., Jr. (1991). Utover rase og kjønn. New York:. Amacom
Townsend, DJ, Bever, TG, (2001). Setning Forståelse: integrering av vaner og regler. Cambridge. MIT Press
Zeisler, Steven og Soles, Carolyn, (2005). Lederen &'; s Handbook for virtuelle team. Wilmington: Zeisler and Associates, Inc.
.