Strategisk planlegging, kunsten å utvikle scenarier, del II

Kunnskaps Era – “ Vi Gjorde &'; t Vit at vi gjorde &'; t vet at &";!

Siden slutten av 1990-tallet har vi flyttet fra informasjons Era til Kunnskaps Era. Den faktor for bedrifter er nå deres evne til å oversette innsamling av informasjon fra sine arbeidere til kunnskap som kan brukes i selskapet. Målet er å ikke bare forstå, men setter pris på selskapet &'; s kunder, produkter og tjenester. Men i motsetning til informasjon, kunnskap er dynamisk. Det krever kontinuerlig evaluering, alltid spør “ Er det jeg tror jeg vet fortsatt sant? Har vi nye data eller erfaringer som krever oss til å revurdere våre antakelser? Hva vet jeg ikke om scenariene presenteres &";?

Paul JH Schoemaker, av Sloan Management Review, nylig uttalte:

“ Da vurderer fremtiden, er det nyttig å vurdere tre klasser av kunnskap:
1. Det vi vet vi vet.
2. Ting vi vet vi ikke &'; t vet
3.. Ting vi don &'; t vet vi don &'; t vet

Forskjellige skjevheter – overdreven, under- og over prediksjon, tendensen til å lete etter bekreftelse bevis – plage alle tre, men størst ødeleggelse forårsaket av den tredje &";.

Kunnskaps Era krever utvikling av scenarier. Ikke pie-in-the-sky øvelser, men plausible utfall av plausible skift, både internt og eksternt. I adressering troverdighet, vil jeg foreslå at vi bruker Shoemaker &'; s tre klasser av kunnskap når man skal vurdere viktige områder av vår virksomhet. Begynne å spørre deg selv hvordan du vil reagere når vi vurderer din nåværende kunder, produktene du selger i dag, de som er i utvikling, og nye markeder, samt viktige eksterne faktorer. Hva vet du, hva don &'; t du vet og hva har du ikke engang spurt deg selv ennå?

Jeg var nylig en presentasjon av Curt Coffman, medforfatter av First, bryte alle reglene. Han hadde en ny bok som kommer ut, Culture Eats Strategy for lunsj, co-skrevet med Dr. Kathleen Sørensen. Det var en utmerket presentasjon. Mine hjerneceller er fortsatt aktivisert av de mulighetene han presenterte.

Coffman diskutert vårt behov for å bryte fra de gamle mentale modeller vi har holdt fast ved, med hva energi har vi igjen og på uansett kostnad. Han har uttalt at vi må fokusere på Heisenberg &'; s Usikkerhet prinsipp, bare oppgitt som " Endre måten du ser på ting og de tingene du ser på endringen &' ;. Hvor hensiktsmessig for utvikling av scenarier!

Hvordan ser du på ting annerledes, hvordan ser du hva du ikke har sett før, hvordan kan du begynne å forstå endringer i interne og eksterne verdener? Det er ikke noe enkelt svar. Det er egentlig mer en holdning; et ønske om å utvide synsfeltet og tenkte. Jeg vet at du, leseren, vant &'; t la meg så lett, så hvis du kjøper inn i konseptet at atferd er både en refleksjon og tilhenger av holdning, her er noen atferd for å vurdere når honing dine ferdigheter i utviklingen av scenarier:

• Etablere ikke-taktiske møter på flere nivåer i organisasjonen. Dette er møter fokusert ikke på å slukke branner, men hva medlemmene ser og hører fra kunder og kolleger utenfor virksomheten. Dette er også en flott mulighet til å få inn en klient eller respektert profesjonell til å snakke om sitt syn på verden og hva " nye &'; krav vil være i neste år
• Tid bør tildeles innen utøvende teammøter for å diskutere fremtidige trender og deres potensielle innvirkning på selskapet. Jeg vil anbefale at hvert medlem av ledergruppen være ansvarlig for en presentasjon i løpet av året. Denne øvelsen oppnår to mål: 1. ledergruppen gevinster bedre forståelse av et område utenfor sin avdeling, og 2. Prosessen tvinger hver av lagets medlemmer til å bruke sine mentale evner å se utover daglige operative spørsmål
•. Jeg sterkt at du bruker den disiplinen Tematisk Målsetting. Dette er kortsiktige mål utenfor din normale drifts mål. Denne prosessen har potensial til å justere og energi ditt lag – få svinghjulet beveger seg så å si, tenne din bedrift til å bli mye mer smidig og effektiv. Min mest givende arbeid dette året har vært å hjelpe selskaper gjennom Tematisk Målsetting som definert av Patrick Lencioni i The Advantage
• Etablere og investere i relasjoner utenfor bedriften – folk som har intellekt og lidenskap du verdsetter. Møte med dem en gang i måneden for en kopp kaffe og diskutere hverandre &'; s verdener

Utnytte disse atferd innenfor arbeidet innstillingen vil hjelpe deg å danne sterkere ferdigheter i å utvikle scenarier.. Videre, ved å endre perspektiver vil du begynne å adeptly identifisere innenfor organisasjonen hva vet du, hva don &'; t du vet og hva har du ikke engang spurt deg selv ennå? Bryte den gamle måten å tenke og gå videre med tillit til at organisasjonen er i utvikling og progresjon
.