Estimering Prosjekter og møte Estimates

OVERSIKT

Nøyaktig estimering er en av flere mest betydelige utfordringer konfrontert med prosjektgrupper. Prosjekter ofte savner sine estimater bare ved bestillinger av skalaen. Standish rapporterer 52,7% av oppdragene vil trolig overkjørt sine foreløpige utgiftsanslag med 189% &" ;. Hvorfor er det så vanskelig å estimere prosjekter? Er det en tilnærming problem eller kanskje en administrasjon problem

The Project Management Institute &';? S Book of Knowledge (PMBOK) leverer knapt noen hjelp for å estimere prosjekter. Det forklarer de ulike faktorer som bør vurderes for eksempel omfang, ressurser og risiko og informasjon om den aktuelle gjenstander imidlertid neppe noen veiledning er gitt.

ANALYSIS

Hvordan skal vi bygge en repeat estimering prosedyre når en rekke prosjekter er å skape et unikt produkt eller tjeneste? Dette fraværet av repeterbarhet genererer en stor tillit til opplevelsen av den enkelte generere anslaget. Erfaringsbaserte beregninger kan forklare varianter av 50% men de Standish studier viser variasjoner nær 200%. Det må være andre faktorer.

Betydelige varianter mellom tilnærmes utgifter og ekte kostnader er mest sannsynlig en konsekvens av ledelse vanskeligheter. Når en prosjektgruppe genererer et anslag, som tilnærming bør representere en forpliktelse. Hvis prosjektgruppen ser ikke på tilnærming som en forpliktelse, så er det neppe noen sjanse estimatet kommer til å bli oppfylt.

SOLUTIONS

Dette segmentet omfatter alternativer for å håndtere variasjonen skyldes de unike dynamikken i hver og prosjekt- og styringshensyn som kan føre til mye mer estimerte utfall. Møte prosjekt agendaer og beregninger krever en blanding av repeat estimering og pålitelige metoder for styring, og en godkjenning av engasjementet for å møte datoperioder og estimater.

1. Etablere standarder og Modeller

Selv om resultatene fra personlige prosjekter er vanligvis unike og nesten aldri repeterbare, uttrykket standarder og modeller gjør det mulig for definisjonen av repeterbare handlinger som kan settes sammen for å produsere særegne resultater.

2. Administrer Kreativitet

Creative rutiner vil være den mest utfordrende for deg å tilnærme. Nøyaktig hvordan skjønner vi når vi er oppnådd å være kreativ? Selv om de som tar del i oppdrag streber etter å være kreativ, få individer inneholde kompetanse og også disiplin nødvendig. Kreative tiltak må identifiseres og tildelt personer med tidsfrister for gjennomføring.

3. Juster for Tilgjengelige Ferdigheter Levels

Du vil oppdage en liten rekke anledninger når de ønskede egenskaper er tilgjengelige. Repeterbare estimater må være preget avhengig av en antatt sett av ferdigheter men hvis de ønskede egenskaper er ikke tilgjengelig, har en prosjektleder til å revurdere de tilnærmede innsats og tid og sikre tilgjengelig personell kompetanse er tilstrekkelig til å nå forpliktelsen .

4. Administrere læringskurven

Teknologien utvikler seg raskt. Mange prosjekter innebærer implementering av teknologi og ikke nok folk i prosjektet har betydelig kunnskap om den nye teknologien. Som et resultat, kommer laget til å forstå teknologien gjennom eksperimentering som de fullfører sine oppgaver. Denne variasjonen av on-the-job training er ekstremt utfordrende å tilnærme. Et prosjekt som distribuerer fersk teknologi må omfatte en vurdering periode av en kompakt dyktig gruppe som vil gjøre valg om beste praksis og foreslo bruk og deretter utdanne resten av mannskapet.

5. Administrer Krav og Scope

Selv om dette er en tydelig faglig anbefaling, en typisk årsak bak prosjektet kostnadsoverskridelser skiller seg ut som den manglende administrere krav og omfang. Mange enkeltpersoner vurdere krav og omfang som utskiftbare. De er absolutt ikke og så de må forvaltes individuelt.

Krav ledelsen bør starte med å ganske enkelt å forstå så for seg forretningsmessige resultater. Funksjonelle krav må identifiseres som støtter de foretrukne resultater. Til slutt, tekniske krav og designspesifikasjoner egentlig skal beskrive hvordan de praktiske kravene vil trolig bli gitt. Alle disse formene for krav burde bli anerkjent og dokumentert og håndtert.

Omfanget av prosjektet bestemmer hvilken av spesifikasjonene vil bli tilnærmet og levert. Flere krav kan ikke aksepteres atter andre vil ikke bli utsatt. Prosjektgrupper må registrere og ha formell tillatelse for alle krav som er nedfelt i prosjektets omfang. Hvis det blir gjort valget mellom å endre prosjektets omfang for å inkludere eller fjerne krav, da estimatet og tidsplan må også være oppdatert.

6. Unn Estimater som Commitments

Hver gang prosjektgruppen er etablert, estimatene må undersøkes av bly medlemmer av teamet samt saker må identifiseres og løses. Når problemene er løst, skal lagets leder godta anslaget som en forpliktelse. Helst oppdrag er utformet for enkeltaktører, må de også evaluering tildelt tilnærming og ta opp temaer eller forplikte seg til anslaget og dato.

7. Behandle Issues

Problemer bestå av noe som kan vanskeliggjøre muligheten for teamet til å utføre de angitte oppgaver. Alle bekymringer bør være logget inn og evalueres for å bestemme deres innvirkning på estimatet og tidsplan. Eierskap for å løse de vanskelighetene må også bli tildelt.

SAMMENDRAG

Vellykket estimering kan ikke oppnås uten engasjement og effektiv forvaltning
.