Tips til å bli en bedre Boss

Uansett hva slags arbeidsplass du velger å operere i, du utvilsomt har til å håndtere mennesker. De kan være direkte rapporter, klienter eller kunder, praktikanter, frilansere, leverandører, kolleger og selvfølgelig ofte mest utfordrende av alt, sjefen din eller forretningspartner. Her er noen tips om hvordan å håndtere atferd og tid samtidig redusere alle &'; s stress og unngå konflikt:

Artikkel:

Uansett hva slags arbeidsplass du velger å operere i, du utvilsomt har til å håndtere mennesker
. De kan være direkte rapporter, klienter eller kunder, praktikanter, frilansere, leverandører, kolleger og selvfølgelig ofte mest utfordrende av alt, din sjef eller forretningspartner.

Her er noen tips om hvordan å håndtere atferd og tid og samtidig redusere alle &'; s stress og unngå konflikt.

1. Ta kontroll over “ svare alle nøkkel &";
   Sannsynligvis ingen annen handling fører til mer rot i postkassene enn &ldquo ; svare alle &"; Det &'; s enklere for alle å robot eller målrettet svare på en hel liste enn det er å velge en relevant noen. Overforbruk av svar all alternativet kan syklusen fortsette og posten til å formere seg.
   Selskaper, for eksempel Nielsen, tar en aggressiv taktikk i dette området ifølge en fersk Wall Street Journal artikkel. De har en anti-reply-all holdning. Noen organisasjoner grå ut alternativet, andre bruker en funksjon i Outlook som gjør det umulig å svare på alle; andre overvåke bruk og flagg misbruk
   Hva &';. er din personlige eller gruppe regelen? Er det greit for de ansatte å ikke inkludere deg i hver dialog? Hvis “ nei, &"; spør deg selv “ hvorfor? &";
   

   
   

2. Stand-up møter
   tvinge deltakerne til å komme til poenget og administrere klokken. Med økt videokonferanser finner sted, ser jeg mange flere folk tilbake i stolene sine, så for å være i sikte rekkevidde. En fixable problem som kan få alle tilbake på beina og ut av møterommet.
   Jeg har en personlig regel på dette området som jeg bruker først og fremst fordi jeg sitter for mye. Enten det &'; s ringe tilbake eller en coaching samtale, står jeg og ofte gå rundt. Det holder meg våken, energi, og bort fra distraksjon av skjermen min. Det gjør meg også mer bevisst på tid. Utgangspunktet jeg måtte flytte stolen bort fra skrivebordet for å bryte vanen, men til slutt stående bare følte det normale.
   

   
   

3. Umiddelbar tilbakemelding.
   Hvis du så et lite barn gjør en dårlig beslutning, ville du vente en uke eller to, eller din neste “ sitte ned &"; å peke det ut? Vil du rot coaching øyeblikket med urelaterte elementer eller forord det med “ jeg bare &"; eller “ Jeg vet du &'; re ikke kommer til å like det jeg har å si &"; Selvfølgelig ikke. Hvorfor? Fordi det kan være farlig, og er definitivt ineffektiv. Så hvorfor nøler vi å gi umiddelbar og konkrete tilbakemeldinger? For opptatt? En enkel unnskyldning. Ikke sikker på hva jeg skal si? Muligens, men du vet hva &'; s racing gjennom hodet ditt og tar opp en god del av kognitiv verdt i øyeblikket. Jeg argumenterer vi unngå og forsinkelser fordi vi håper at problemet vil forsvinne eller vi &'; re rett og slett redd. Redd for pushback vi tror vi &'; ll få? Engstelig personen vil ikke lenger som oss (forutsatt at de noen gang gjorde)? Nei, jeg tror det &'; s fordi vi &'; re redd for det ukjente, og det &'; s. Ukjent grunn å gi tilbakemelding er en sjelden og dårlig utnyttet aktivitet
   Spør folk flest om de ønsker at sannheten kontra å ha den levert i en unnvikende eller passiv aggressiv måte, og de &'; ll velge den tidligere nesten hver gang. Hemmeligheten, etter at du &'; ve samlet fakta, er i leveransen. Samtalen, og det er en samtale, og man sannsynligvis både mennesker skal sitte ned å ha, er om en atferd ikke tegnet av den enkelte. Det er hva de gjorde eller didn &'; t gjør, ikke hvem de er. Det &'; s bestemt, med eksempler og forslag til løsninger innrammet i optimisme at personen vil lykkes. Viktigst er det om nåtiden
   

   
   

4. Mål resultatene ikke utgang
   mindre du &';.. Re kjører en fabrikk, er volum sjelden det viktigste tiltaket, og selv da kvalitet bør gå foran kvantitet.
   

   For mange ledere understreke volum. Antall kontakter, hastigheten på responsen, hvor mange sider, osv, er gitt stor verdi. I &'; ve kjent disse typer ledere og ansatte, jobbet med dem og hadde en del arbeid for meg. Jeg kaller dem dyp puddersnø skiløpere fordi de trenger mye snø til å gli rundt spørsmål eller situasjoner. De lett lure og skape enorme mengder arbeid for seg selv og andre. Jeg hadde min andel av ledere som prøvde å oversvømme meg med så mange detaljer, diagrammer, lister og fortellinger håper deres fingerferdighet ville lure meg bort fra det faktum at de bommet på målet. Spørsmål som “ hva var utfallet, &"; og forslag som “ la &'; s arbeid fra bunnlinjen up &"; vil alltid få pushback “ men jeg har en liste over alle … .. &"; Mitt svar vil alltid være “ I &'; m sikker på at du har, men det &'; s ikke egentlig poenget, er det &";?
   Vi er alle mer enn i stand til å lure oss selv. Ved å holde opptatt, vi føler vi &'; re får noe oppnådd. Har nok bevis, og kanskje vi vant &'; t være skyldig. Det &'; s enkelt å gjøre og vanskeligere, men ikke umulig å stoppe
   

   Sammendrag
   

   Forsvarlig bruk av svar alle, velger å stå fremfor å sitte. , som gir umiddelbar og konkrete tilbakemeldinger, og plassere fokus på resultater, snarere enn ren utgang, er bare noen av aktivitetene vi kan innlemme i vår daglige rutine, med lite oppstyr, ingen kostnad, og enorm fordel. Som enhver atferd du ønsker å endre, må du først innrømme at du gjør det
   , begynne å fange deg i akt; da tenker på alternativer og øve noen. Bare da danner det en ny ønsket atferd
   

   (c) Jane Cranston
   . &Nbsp.;