Konflikthåndtering: hva som virkelig fungerer? Her er velprøvde løsninger

Det ville være enkelt for en helse operasjon for å bli vellykket hvis du didn &';! T nødt til å jobbe med kunder og kolleger. All spøk til side, mange mennesker føler at deres dag er sammensatt av bare prøver å gjøre positive menneskelige tilkobling oppstå. Mange organisasjoner finner, i stedet, menneskelig forviklinger heller enn menneskelig tilkobling. Som profesjonell i helsevesenet, våre ferdigheter i konflikthåndtering er i stand til forbedring og utvikling på en kontinuerlig basis. Vi &'; re ikke å henvise til "konfliktløsning", men snarere “ konflikthåndtering &" ;.

Konfliktløsning naivt antar konflikten er helt fixable, og kan elimineres det i fremtiden. I stedet må vi utforske teknikker for å administrere proaktivt konflikt når det skjer, antar det trolig vil skje igjen ganske ofte, og innser verdien som håndtere konflikter bringer til organisasjonen. Konstruktiv konflikt for organisasjoner er faktisk sunt. Som konsulenter til helseorganisasjoner som ønsker å forbedre menneskers tilkobling, unngåelse av konfliktfylte situasjoner eller prøver å sikre at det er ingen konflikt er ofte mer skadelig enn å realisere mellommenneskelige situasjoner kan gi enkeltpersoner og organisasjoner til nye forbedrede nivåer.

Konflikt er lik spenning på fiolin strenger. For mye spenning på strengene fører strenger å knipse og vakker musikk kan &'; t nytes. Omvendt, uten konflikt (strekk) på strengene, vakker musikk også kan &'; t spilles. Det er også hvordan menneskekroppen fungerer. Konflikt og spenning mellom musklene holder kroppen arbeider på en optimal måte i stedet for oss alle å snu i feig maneter.

For en organisasjon å være sunn, mellommenneskelige tilkoblings ferdigheter må være skjerpet. To personer som don &'; t like hverandre sannsynligvis ikke vil fungere godt sammen. Dersom organisasjonen kunne holde dem i kontakt med hverandre, som kan være det sunn som kunne forekomme. Men det &'; s nesten umulig å flytte folk rundt slik at de kun arbeider med personer de liker og nyte. Den viktigste ferdigheten i å håndtere mellommenneskelige konflikter er å gjøre eller kreve de to personene uttrykker konflikt for å løse hverandre direkte til å utarbeide en løsning. Hvis de får lov til å gå til andre mennesker, snitch, tyster, røyskatt eller ta opp interessante negativ referanse om den andre personen uten å snakke med dem direkte, fremmer det en økt konfliktnivå. Andre personer vil ta parti i situasjonen som resulterer i en “ Hatfield &'; s & McCoy &'; s &"; Situasjonen på daglig basis på arbeidsstedet.

Andre gruppemedlemmer eller ledere av den organisatoriske enheten bør fremsatt i bevegelse et prinsipp at hvis du har et problem med en annen person må du først prøve å forholde seg til at enkelte direkte. Hvis det må være en annen part som er involvert med teamet, medarbeider eller leder å sikre det &'; s fredelig møte, så det bør gjøres tilgjengelig. De aktuelle trinnene er:..

1. Kreve de to personer som har konflikten til å møtes ansikt til ansikt
   
2. gi tilstrekkelig støtte for at ansikt-til-ansikt møte når det er nødvendig
   
3. Å gjøre en sterk uttalelse av teamet eller lederskap som vi &';. re ikke tenkt å la dette gå til høyere nivåer av engasjement som å velge side mellom hver leir
   
4. Kreve enkeltpersoner til å arbeide mot en løsningsorientert samtale heller enn en skylden eller finger peker samtale.
   
5. Gir positive ros når det aktuelle møtet ikke produserer suksess og arbeider for en periode etter møtet.
   

   mellommenneskelige konflikter kan best avhjelpes når vi skjønner &'; t gå rundt det eller unngå det, men heller sette frem i bevegelse vanlige Teaming praksis krever enkeltpersoner til å komme opp med løsningen selv. Den beste løsningen er vanligvis den nærmest problemet. Den måten å sette opp riktig kommunikasjon eller samhandling med en annen person er å snakke “ med &"; . hverandre
   

   Det er ingen sjanse for å lykkes i menneskelige interaksjoner eller potensielle konfliktsituasjoner når vi &'; re ikke bruker “ med &"; kvalitetskontroll. Teamet bør innse at de er fremme et problem når de lar enkeltpersoner til å bruke noen av disse fem metodene snarere enn “ med &"; nærme seg. De fem feil tilnærminger inkluderer:
   

   1. Talking “ på &"; den andre personen
      
   2. Talking “. til &"; et individ
      
   3. Talking “. om &"; et individ
      
   4. Unngå en person eller situasjon
      
   5. Talking “.. gjennom &"; noe eller noen andre
      

      Ingen kan lage en 50/50 menneskelig tilkobling prosessen med en annen person hvis de snakker “. AT &"; personen. Når følelser blir involvert i å bruke makt, autoritet eller posisjon til å snakke “ på &"; et annet menneske, de skjønner &'; t pleier å si, “ takk for det verbale pisking, jeg setter pris på det, og kan jeg vennligst få en annen &"; Snakker “ til &"; noen ser ut som en “ med &" ;, men egentlig “ til &"; betyr at jeg har kunnskap og du &'; re heldig I &'; m kommer til å gi den til deg. Den medisinske og helsevesen yrket er skyldig i å bruke en “ til &"; modell med pasienter og med ansatte i en foreldre /barn rang
      

      Naturligvis snakker “. om &"; individer doesn &'; t produsere positiv menneskelig tilkobling fordi det vekker rykter og sladder. Snakker “ om &"; folk er trolig en av de mest grusomme ting som foregår i en helsetjenester organisasjon. “ Unngå &"; personer eller situasjoner doesn &'; t produsere suksess enten
      

      Til slutt snakker “. gjennom &"; andre folk ved snitching, bringe opp bekymringer fordi de kan snakke med andre mennesker, etiketter deg som en snitch. Ingen respekterer den situasjonen og det vanligvis produserer mer konflikt. I tillegg, hvis du &'; re sende talepostmeldinger eller e-post i en passiv aggressiv måte, som også produserer sannsynligheten det vil komme tilbake å hjemsøke deg. Vi &'; ve nå slått telefonsvarer og e-post til en ny form for high tech passiv aggressivitet i stedet for å bringe opp problemet og løsningen i en ansikt-til-ansikt mote
      

      Cross-Functional Konflikt
      Mange helsetjenester. organisasjoner har problemer med å etablere sunne relasjoner mellom skift og avdelinger. Dette er en normal del av hverdagen virksomheten der folk som har sitt eget arbeid verden å forholde seg til å finne seg i situasjoner som er i strid med en annen gruppe mennesker som har ulike arbeidsoppgaver og mål å oppnå. Det er naturlig å se ett skift følelsen som de ble dumpet på av andre skift. Eller, hvordan en avdeling mener de blir skylden, finger-spiss eller “ kalt på teppet &"; . ved en annen avdeling for et problem
      

      Husk i tverrfaglig konflikt det er naturlig for noen å være mer interessert i deres torv eller territorium enn noen andre &'; s. En av måtene å fremme tverrfaglig harmoni er å sette opp felles gruppe mål for hele organisasjonen der alle lederstillinger legger til rette for deres lønnsslipp, bonuser, evalueringer og tilbakemeldinger knyttet til hvordan organisasjonen utfører mot felles mål. Disse felles målene kan omfatte slike ting som:...
      

      1. Revenue eller belegg
         
      2. Kundeservice
         
      3. fordringer /fakturering
         
      4. Bemanning /omsetning.
         
      5. Kliniske indikatorer.
         

         Hvis vi setter opp vanlige målinger av suksess for organisasjonen, har vi alle basere definisjonen av om de var en positiv bidragsyter til et sett med felles mål. Vi mener det er viktig å vurdere evalueringer, tilbakemeldinger, bonuser og fortjener øker først og fremst av om lag var vellykket, og deretter gå tilbake og anerkjenne individuelle prestasjoner etter at vi først finne ut om laget var vellykket. Dette setter opp en definisjon som vi alle er involvert i å prøve å gjøre “ mesterskapet &"; oppstå for laget heller enn som er stjernen, og som ikke er
         

         En annen komponent til tverrfaglig konflikt oppstår når du don &';. t tillate folk fra ett skift til å være nødvendig å snakke direkte til folk i et annet skift med hvem de har et problem. En ny regel skal settes ut i praksis at du må varsle de andre hvis du har oppdaget et problem. Hvis du skjønner &'; t fortelle dem før de forlater eller i noen påfølgende måte etter det, så du &';. Har akseptert ansvaret for problemet eller problem
         

         I løpet av tverretatlig eller interfunctional konflikt er det viktig, hvis det fortsetter på og det &'; s utover bare en enkel fiks, at individene være nødvendig å gjennomføre en “ gå en mil i mine sko &"; program. A “ gå en mil i mine sko &"; Programmet inkluderer:
         

         1. En avdeling er villig til å gå, skygge eller se arbeidsprestasjoner i løpet av en periode i en annen avdeling eller funksjon for å finne ut hva som skjer i deres verden og hva barrierer eller presset de &'; re henhold
            
         2. De &';. re nødvendig å påpeke positive ting i en debriefing sesjon og de &'; re også nødvendig å påpeke ting de kan gjøre som kan forårsake skade eller problemer til gjennomføring av den aktuelle avdelingen.
            
         3. Avdelingen besøkte må være nødvendig for å gjengjelde tjenesten og besøke andre avdeling eller funksjon som en del av en gjennomgang av hva som skjer fra den andre gruppen &'; s perspektiv. Det samme debriefing bør skje.
            
         4. Et møte bør etableres for å trene felles punkter av interesse, muligheter for fremtidig suksess og barrierer for gjennomføring.
            

            Denne fire-trinns prosess, som krever begge parter å være forståelse og kunnskap om hva som skjer i den andre personen &'; s verden, setter en scene for ekte dialog og engasjement for å fikse det aktuelle konfliktsituasjon
            

            Kunde Konflikt
            Mange organisasjoner er. møtt med en stigning bevissthet om kunder som har situasjoner som mishager til dem. En av de tingene som øker sannsynligheten for en konflikt med en kunde er å ikke ha en hensiktsmessig tilnærming i håndteringen av kundesituasjoner. Hvis vi tillater folk å si, “ I &'; er lei deg og' re ikke min pasient &" ;, “ vi &'; re arbeider kort dag &" ;, “ Jeg bare kom på vakt &" ;, “ Jeg don &'; t vet, I &' ; m nye &" ;, slike situasjoner ikke redusere sannsynligheten for konflikt. I stedet, de produserer en økt bekymring hos pasienten eller kunden. De produserer også en mulighet for at denne unnskyldningen for å lage filosofi vil bli den nye dominerende metoden for kundetilfredshet i organisasjonen.
            

            Vi fant mange helseorganisasjoner har en dominerende bruk av unnskyldning-making som en filosofi for kundetilfredshet. Vi trenger å lære folk i stedet å bruke en enkel fem-trinns prosess når en kunde kommer det opp et problem. Vi må sette opp en proaktiv tilnærming der alle har en metode for å håndtere konfliktfylte situasjoner med kunder. De fem-trinns prosess omfatter for eksempel - Når fru Johnson indikerer at noe er galt med henne behandling, omsorg henne eller hennes omgivelser i et rom, vi skal lære alle i alle posisjoner hvordan å si ting som:
            

            1. Empati. “ Mrs. Johnson, jeg forstår hva du &'; re sa jeg ikke ville &'; t vil at hensynet til meg selv eller min " kjære enten &;.
               
            2. Ærlighet. “ La meg fortelle deg litt om hva jeg vet om at situasjonen &"; (som &'; s uten å gjøre en unnskyldning).
               
            3. Initiative. “ Jeg vil ha noen ser inn i denne situasjonen, eller jeg vil se på det og komme tilbake med flere detaljer om deg angående rekken av ting du nevnte &" ;.
               
            4. Responsibility. “ Mrs. Johnson, I &'; m sikker på at du &'; d liker meg å ta vare på den situasjonen akkurat nå for deg eller din kjære. La meg se på det og ringe for deg eller håndtere den situasjonen &" ;.
               
            5. Engasjement. “ Som jeg &'; m gjør at anrop eller ute i din situasjon, hva kan vi gjøre for å gjøre det bedre? Hva kan jeg gjøre slik at du kunne se meg senere og si: &'; Hei, Clint det &'; s mye bedre. Tusen takk &';. &Rdquo;
               

               er den femte trinn på viktig skritt for å konflikthåndtering fordi det setter i gang det faktum at vi &'; re kommer til å ha en samtale med hverandre, og det &'; s kommer til å være en løsningsorientert samtale. Nummer én ting en kunde ønsker er å være involvert i løsningen prosessen, og du kan &'; t gjøre det hvis du &';. Re lage unnskyldninger eller ikke tillater dem å være involvert i løsningen prosessen
               

               Det viktige her er å lære folk dette er en enkel ting å gjøre fordi de fleste av de ansatte i et helsevesen organisasjon ønsker å si de rette tingene. Vi &'; ve bare aldri brukt tid å trene dem på hvordan de skal håndtere slike situasjoner
               

               Supervisor-Employee Conflict
               Mange av de samme teknikkene som er nevnt i de andre delene kan brukes i slike situasjoner.. Men det er en opplevd ulikhet til maktbase i slike konfliktsituasjoner. Veileder må være en å ta den høye veien for å løse og håndtere konflikten og få en løsningsorientert samtale. Det er upassende for veileder å bruke tid på å snakke om problemet ansatte til andre hvis de &'; re ikke kommer til å gjøre noe. Naturligvis er det greit å få råd fra menneskelige ressurser, høyere nivå ledere eller annen veileder. Men hvis du &'; re bare å spre sladder eller bringe opp dårlige historier om den ansatte da du &';. Re produsere en økt konfliktnivå for organisasjonen
               

               En måte å fremme et flott utvalg av tilsyns-ansattes diskusjoner er hvordan møtene er gjennomført. Hvis møtene er satt opp i en fragmentert torv kultur da blir det ingen sjanse for at noen skal føle at de &'; re myndighet til å ta opp saker, situasjoner og kritisk informasjon vitale for organisasjonen &';. Suksess
               

               Veileder skal sette en god, sterk agenda med innspill fra de ansatte. Deltakelsen skal være forhåndsinnstilt på forhånd, slik at folk vet hvem som skal snakke, om hvilke saker, og at problemene på bordet for møtet er felles for alle.
               

               Den 50/50 Forholdet
               Konflikter kan &' ; t styres hvis det er en mangel på forståelse om betydningen av menneskelige relasjoner. I alle eksemplene nevnt ovenfor, er det to prinsipper på plass:
               

               1. Den enkelte er 100% ansvarlig for seg selv i den situasjonen
                  
               2. De er 50% ansvarlig for alle forhold de &'. ;. re i
                  

                  Hva betyr det? 100% ansvarlighet betyr at du er personlig ansvarlig for deg selv. Den eneste gangen du kan &'; t være personlig ansvarlig i denne modellen er når du er medisinsk eller psykisk uføre. Du kan &'; t frata skylden eller ansvaret for din egen ansvarlighet til noen andre. Du må ta ansvar for ditt eget engasjement i en situasjon og dag-til-dag arbeidsoppgaver. I tillegg enhver situasjon eller forholdet du er i, enten gruppe eller enkeltpersoner, krever at du tar 50% av ansvaret for den situasjonen. Du er 50% ansvarlig for deres ekteskap og din ektefelle er 50% ansvarlig for ekteskapet. Som doesn &'; t mener det er en eksakt 50/50 på hver utgave og tilstand som oppstår. Det betyr ganske enkelt at over tid med en gi og ta av det forholdet det funker at vi &'; re begge involvert i å prøve å gjøre ekteskapet arbeid
                  

                  Disse reglene er sanne om du &';. Re snakker med leger, annet avdelinger, turnus, arbeidsledere, kunder, leverandører eller kolleger. Du må godta premisset om at du &'; re 100% ansvarlig for deg selv og 50% ansvarlig for forholdet. Folk som prøver å ta totalansvaret for deres forhold ende opp med å bli kroniske pleasaholics. De prøver å holde konflikten ned, opplever noen konflikt, gjøre alle fornøyde, løse alle problemene. Som setter opp en situasjon hvor enkeltpersoner rundt pleasaholic er ment å finne alle problemene og pleasaholic er ment for å prøve å løse alle problemene. Det løser ikke konflikten eller håndtere konflikter, snarere det høyner en dysfunksjonell forholdet. Som vil holde sant om at &'; s mellom pleieren og pasienten eller legen og sykepleieren, veileder og arbeidstaker eller en kollega og en annen medarbeider. Du kan &'; t løse alle andre &'; s problemer. Det lærer dem å ikke ha kritisk tenkning ferdigheter, et godt beslutningsprosessen, eller problemløsende evner
                  

                  I tillegg kan &' du;. T ta den holdningen at du don &'; t har noe ansvar for å være involvert i problemløsning. Så, hvis du &'; re ment å finne problemene og noen andre skal løpe rundt og fikse dem, setter dette opp en situasjon hvor du &'; re sa: “ I &'; m ikke sjefen &" ;, “ Jeg don &'; t har ferdigheter &" ;, “ I &'; m ikke er sertifisert eller registrert eller lisensiert i det området &" ;, “ Jeg don &'; t vet noe om at &" ;, “ I &'; m bare en fattig, ynkelig maktesløs person &" ;; dette bare skaper avtagende selvrespekt. Det setter opp sannsynligheten for at det vil være andre mennesker hoppe i å prøve å løse problemene på nivåer der de burde &'; t løses. Faktisk fant vi over tid den mest kritiske ting du kan gjøre for å holde konflikten ledelse på plass i en organisasjon er å sette opp en situasjon der 50/50 skjer på et lavest mulig nivå. Hvem &'; s fikk de beste løsningene for hvordan du kan fikse en pris problemet på en enhet? Svaret er … de som jobber på enheten
                  

                  Når det kommer ned til personlig ansvar og relasjonsbygging, det &';. s viktig å innse det er en politikk som har til å bli satt på plass i organisasjonen. Ja, vi &'; re sier det &'; s en policy. Hvis du ønsker å være vellykket i konflikthåndtering i dag i en tøff, konkurransedyktig nøktern helsevesen, må du sette på plass en policy som sier at hvis du finner et problem, må du også ta opp en løsning. At politikken er kritisk til en organisasjon &'; s evne til å kunne håndtere konflikter
                  

                  Politikken med å bringe opp problemer og løsninger betyr må vi også være villige til å håndtere den ultimate problem finder i organisasjonen.. Det er den personen som stadig ønsker å ha en Ph.D. i problem-funn og en annen klasse utdanning i problemløsning. De ikke bare bruke det satset på møter eller presentasjoner, men de også gjøre det ved brudd og i løpet av dag-til-dag arbeid. De kan være kunder, leverandører, senior execs, kollegaer - at personen er den som alltid finner problemer og aldri finner løsninger
                  

                  Gresset er alltid død, solen er innstillingen, glasset er halvtomt, det. Båten synker, er det ikke håp. Den personen vi kaller en “ BMG &" ;. Det står for “ bellyacher, moaner og groaner &" ;. De kommer i tre forskjellige former og størrelser. Det er den aggressive bellyacher. Det er den som er rants og raves i en aggressiv holdning. Det er den passive moaner som alltid gjør det på en subtil måte, mens bringe opp negativitet. Deretter er det gruppen groaner. At &'; s den personen som må få en gruppe glade og gå sammen som en kult å stønne om problemet. Disse BMG &'; s har ingen konflikt lederegenskaper, men heller ha de konflikt høyne ferdigheter. De satte opp situasjoner der alle er ment å være involvert i hva problemet de bringer opp for øyeblikket
                  

                  &';. Re ikke å snakke om folk som tidvis har et problem og don &'; t har en løsning. Det vi har er en situasjon hvor personen er bevisst og kronisk ønsker å bare ta opp problemer og aldri gi opp løsninger. Vi må slutte coddling eller beskytte dem slags individer og si heller:
                  

                  1. Hva tror du løsningen er
                     
                  2. Hva anbefaler du
                     
                  3. Siden? du tok opp problemet hva gjør du foreslår vi gjøre?
                     
                  4. Hvordan tror du vi håndtere det?
                     
                  5. Hva ville du gjøre hvis du var ansvarlig?
                     
                  6. Hva er en ting du mener vi burde gjøre i dag som ville gjøre en forskjell?
                     
                  7. Hva anbefaler vi prøve?
                     
                  8. Hva er en eller to tiltak vi kan gjøre akkurat nå?
                     
                     

                     Vi' re å sette i gang en svært positiv, proaktiv måte å si “ sette opp eller holde kjeft &" ;. Organisasjonen må sette opp en måte å være positiv og proaktiv om løsnings samtaler som en policy. Sett opp pant kampanjer på skift hvor en person signerer en kort ordtak, “ Jeg lover å ta opp problemer og løsninger. Hvis jeg fanget bringe opp et problem bare, eller bellyaching, stønn og stønnet, kan du ta et kvarter fra meg og satte den i glasset, og vi vil bruke pengene til noe positivt for gruppen &";.
                     

                     Helsepersonell må lære og utvikle nye ferdigheter for å behandle dagens &'; s pasienter. De må også lære nye teknikker for å håndtere fremskrittene som skjer og forventningene til regjeringen, offentlige instanser, refusjonssystemer og forbrukeren befolkningen. Som vi oppgradere den kompetansen som trengs i det nye årtusenet for helsetjenester levering, må vi også lære nye teknikker for menneskelig samhandling og tilkobling på en daglig basis. Konflikt vil skje. Konflikt kan &'; t unngås. Noen konflikten er bra. Gjenkjenne når konflikten er utenfor banen, farlig, ineffektive og vil ikke produsere den suksessen vi trenger. Hvis vi har diagnostiske ferdigheter til å forstå visse betingelser eller symptomer som oppstår til å gjøre situasjoner avgjørende for pasientene, må vi bruke de samme diagnostiske ferdigheter til å gjenkjenne og forutsi hva som vil skje hvis vi ikke &'; t iverksette tiltak på en positiv måte for å sikre konflikter håndteres ..