Redline forretningen RPM (Revenue - Profit - Manpower) med Enhanced Kompetanse Models

Kortfattet sammendrag

De fleste organisasjoner har investert omfattende arbeidstimer og store kostnader i etableringen av kompetansemodeller. Mens on-the-job ferdigheter og oppgaver er ofte tema for kompetanse diskusjoner, det er et annet aspekt av en sterk kompetanse som mange HR-ledere overse: kjerneatferdsmessige egenskaper som naturlig driver suksess i en bestemt jobb. Hvordan kan kompetanse pluss kjerne atferd øke virksomhetens turtall?

Denne rapporten beskriver en prosess for å forbedre eksisterende kompetanse, eller bistå i etableringen av nye, som vil drivstoff en sterkere virksomhet og mer dyktige medarbeiderne ved å kartlegge kompetanse til atferdsdimensjoner som støtter faktiske forretningsmessige mål. Etter å knytte atferd som er bevist ytelse Forsterker til en kompetansemodell, kan du maksimere din bedrift “ turtall &"; (omsetning, fortjeneste og arbeidskraft) på flere måter. Inntekter /lønnsomhet økes gjennom utvikling av selskapet &'; s. Arbeidskraft i et team av medarbeidere som oppfyller organisasjonens behov, snu sjeldnere, og er mer produktive

Corners Concepts of Kompetanse

I dagens &'; s organisasjoner, er det vanlig å finne noen grad av forvirring om definisjonen av en kompetanse. For å få en bedre forståelse av kompetanse, må vi se og forstå den opprinnelige hensikten med en kompetansemodell.

De fleste forretningsenheter definere en kompetanse som en ferdighet eller oppgave (eller et sett av ferdigheter /oppgaver) som beskriver utmerket ytelse i en bestemt arbeidssammenheng. Tilsvarende er en kompetansemodell et sett av kompetanser som inkluderer de viktigste kravene for å lykkes i en bestemt jobb. Hva de fleste kompetanser la ut er en bekymring for kjerne atferd vist seg å fremme suksess i en bestemt jobb rolle

For å finne den sanne opprinnelse av kompetanse, de fleste bedrifts forskere peker på skriftene til Harvard University &'; s. David McClelland . Han publiserte artikkelen som ofte kreditert med å innføre dagens kompetansemodell. Fram til slutten av 1960 &'; s og begynnelsen av 1970 &'; s, det primære fokus for testing og vurdering ble bestemme intelligens. Selvfølgelig gjorde dette snevre fokuset ikke gi dybde og bredde til å forutsi tenure og ytelse på jobben. Dr. McClelland trodde dypt i kriterium relatert testing. Enkelt sagt, vurderer denne testmetoder resultatene av tester eller vurderinger basert på bestemte jobb ytelse data. Han følte prediktorer for fremtidig suksess kan bli funnet innen de som gjorde det best på den jobben. (McClelland, DC (1973). Testing for kompetanse i stedet for intelligens. American Psychologist, 28, 1-14.)

Utfordringen i å bruke kriteriet basert testing og vurdering ble antallet tester som ville være pålagt å dekke alle de ulike aspekter av enhver jobb. Det er her begrepet kompetanse ble født. Slik lagrer du en organisasjon fra å måtte administrere et stort volum av tester, Dr. McClelland mente det var viktig å trekke komponentene i en jobb i klynger for å forenkle prosessen. Han kalte disse klyngene “ kompetanse og" Det var noen spesifikke bestemmelser opprinnelig orde for en kompetansemodell.

Du må være i stand til å teste for en kompetanse.
Kompetanse bør utvikles basert på suksess i rollen.
Kompetanse er designet for å forstå enkelte jobber.

Som vi påta seg oppgaven med å heve vår kompetanse til neste nivå ved å legge til at spesiell ingrediens, kjerne atferd, til ligningen, må vi fastsette verdien av en god kompetanse i en bedrift setting.

Making Sense of Kompetanse

Hvorfor er kompetanse nyttig i bedrift? De hjelper oss til å forstå de ulike roller innenfor organisasjoner. Organisasjoner bør ettertenksomt merke eller kategorisere oppgavene, ferdigheter, og, ja, atferd inn kompetanse for å gjøre kravene til en jobb lett å forstå. Dette rammeverket av kompetanse skaper et felles språk eller en enkel måte å kommunisere begreper knyttet til jobben. I tillegg forenkler det utvelgelse, opplæring og prestasjonsmåling aspekter av arbeidsstokken.

Når man diskuterer kompleksiteten av en kompetansemodell, hjelper det å organisere komponentene i sammenheng med noe vi kan visualisere, som deler av en bil. I neste avsnitt vil vi forholde en kompetanse til ulike deler av en bil. Du kan enkelt gjenta modell om og om igjen for å forbedre kompetanse for alle stillinger i din organisasjon. Kompetanse må omfatte fire komponenter for å holde bilen tenning på alle sylindere, rulle jevnt til ønsket destinasjon, og øke turtall i en organisasjon.

En bil som ikke er godt bygget vil være en ineffektiv, upålitelig bilen når det gjelder å få deg fra en destinasjon til den neste. Dårlig konstruert kompetanse modeller vil produsere lignende resultater, men utfallet er at bedriften har stanset ved siden av veien som konkurrenter går suser forbi. Når du har mestret denne kompetansen styrke prosessen, kan du hoppe tilbake i høyt tempo med inntekter, fortjeneste, og en arbeidsstyrke som arbeider sammen for å maksimere dine forretnings turtall.

De fire komponentene i Kompetanse, En full, fullført kompetansemodell er et sett av kompetanser som kreves for å lykkes i jobben. Ved hjelp av vår analogi, representerer en bil kompetansen modell. Vi vil velge en kompetanse — en skive av en typisk kompetansemodell — å representere en komponent av den ferdige bilen. Likeledes vil vi utpeke en arbeidsoppgave, en ferdighet, og en kjerne atferd som vi bygger vår arbeidsrelatert kompetanse

Del 1:. The Door
Tenk om vår bil eksempel. Siden kompetansemodell er representert ved hele bilen, og en kompetanse er en del av den bilen. For eksempel kan vi relatere vår valgt kompetanse til panseret, bæresystem, eller bildøra. Det er en del av mange som bidrar til å skape en hel bil

Del 2:. Dekkene
For vår diskusjon, er oppgaver som er definert som enhver handling som krever et utfall. Jo mer komplisert en jobb er, jo flere oppgaver knyttet til den jobben. Vanligvis er en rekke oppgaver buntet sammen i hver kompetanse. Daglige aktiviteter kan kreve en ansatt til å gjennomføre en rekke oppgaver, for eksempel å foreta anrop ved hjelp av en viss telefon system, fylle ut tilpassede bestillingsskjemaer, fullutgiftsrapporter, filing papirarbeid, som fører et møte, etc. Legg merke til størrelsen og omfanget av disse forskjellige oppgaver endres i henhold til jobben

Oppgaver besvare “. hvordan og hva &"; ansatte gjøre for å lykkes på jobben. Når du analyserer aspekter av en jobb, tar det ikke lang tid å komme opp med en lang liste over oppgaver som trengs for å være vellykket. Med den lange listen kommer utfordringen med å plukke og velge hvilke oppgaver overlapper hverandre. En annen utfordring er å avgjøre hvilke oppgaver som er mest kritiske.

På samme måte som en bil krever minst fire dekk for å holde det rullende, en oppgave er en av mange aktiviteter som holder produktiviteten rulle i noen kompetanse.

Del 3: The Transmission
En ferdighet er ofte sett på som “ vet hvordan &"; basert på erfaring eller opplæring. Ferdigheter er de verktøyene en ansatt bruker for å fullføre oppgaver. Et spørsmål å spørre om en kandidat &'; s ferdigheter er “ Kan han /hun gjøre jobben &"; Vi håper at over tid, vil de ansatte få ferdigheter som vil hjelpe dem til å funksjonelt oppnå mer og produsere på en høyere rente, med bedre nøyaktighet og ytelse. Ferdigheter kan utvikles gjennom utdanning, opplæring og on-the-job erfaring. Trikset er å identifisere alle de nødvendige ferdigheter og utvikle dine ansatte ferdighetsnivå.

Fra en forestilling ståsted, hvis den kompetansen som trengs for å lykkes i jobben ikke er til stede, vil de forventede resultatene ikke forekomme. Suksess vil være sjeldne. Fordi ferdigheter avgjøre hvor jevnt jobb inntektene, kan du likestille ferdigheter til overføring av vår kompetanse bil. I likhet med overføring, ferdigheter avgjøre om en ansatt kan skifte produktivitet i Overdrive, eller bli sittende fast i Park og aldri komme ut av garasjen

Del 4:. The Engine
Når vi snakker om atferd, er vi egentlig snakker om “ motor &"; som driver alle de andre komponentene i bilen. Uten en støtte oppførsel å drive en person &';? S innsats, hvor lenge vil en ansatt være fornøyd oppfylle de oppgaver og ferdighetene til en posisjon hvor han /hun er pålagt å slite stadig mot sine egne kjernekaraktertrekk

atferd gi “ vil eller hvorfor &"; ansatte er flinke til jobbene sine. Det er viktig å stille spørsmålene, “ Vil en person gjøre jobben &"; og “ Vil de fortsette å gjøre en jobb over tid &"; Et annet aspekt er å forstå “ hvorfor &"; en person er god på en jobb. Adferdsstudier tillate deg å grave dypere inn i motivasjon ikke lett sett på overflaten. Atferd er typisk driverne av langsiktig suksess i en rolle.

Tradisjonelt pleier vi å fokusere på oppgaver og ferdigheter, men atferd tjene som underliggende drivkraft for de som lykkes i jobben. Atferds preferanser er valgt metode der ansatte utføre oppgaver og ferdigheter. Ved å forstå atferd av en posisjon og feste dem til den faktiske ytelsen data, vil du bedre forstå “ vil eller hvorfor &"; av noen som er gode på en jobb. Forstå atferd også gir deg fordelen av å vurdere og sammenligne jobbsøkere til å forutsi fremtidig suksess.

Praktisk anvendelse av en Business Competency

Vi har valgt noen av de delene som utgjør vår kompetansemodell bil: døren, dekk, girkasse og motor. Nå kan vi bruke dette konseptet til selve komponentene i en kompetansemodell knyttet til virksomheten. I denne delen vil vi bestemme en sample kompetanse, oppgave, ferdigheter og atferd som spiller en viktig rolle i å øke turtallet.

Target en kompetanse
Mange bedrifter har en slags salgs komponent (detaljhandel, auto salg, produksjon, gjestfrihet, etc.) så vi vil fokusere på en typisk salgsstilling for vår praktiske kompetanse øvelse. Naturligvis, mange individuelle kompetanse støtter kompetansemodell vi ringer “. Salg &"; Ved anvendelsen av denne artikkelen, la oss fokusere på en kompetanse som mange vil være enige er en svært viktig funksjon i en salgsrolle. Evne til å lukke et salg

Siden vi snakker om å lukke et salg, dette kompetanse relatert pent til vårt eksempel på bildøra (tross alt, må dørene kunne lukkes også!). Lukke et salg er bare en ingrediens i et vellykket salg kompetansemodell. For dette eneste aspekt av salg, kan vi velge en relatert oppgave, ferdigheter og atferd for å hjelpe definere kompetanse.

oppgaver knyttet til kompetanse
Fortsetter avhør av den valgte kompetanse, evne til å lukke et salg, kan du finne de oppgavene de relaterte til en vellykket avslutning av et salg, som i sin tur drive omsetning og resultat.

En stor oppgave som bidrar til et lukket salg er møte med den potensielle kjøperen. Dette kan oppstå på person, på et webinar, eller over telefon, men samtalen skal produsere det ønskede resultatet. Siden vi har bestemt at oppgaver effektivt holde bilen rullende mot destinasjonen — dvs. en lukket avtale – vi vil kategorisere denne oppgaven som hjulet på vår kompetanse bil

ferdigheter knyttet til kompetanse
Hva konkret. ferdigheter kan vi knytte til kompetanse som støtter “ vellykket avslutning av et salg &"; og “ møte med den potensielle kjøperen &" ;? En ferdighet som hjelper foster suksess på dette området er dyktighet i forhandlings. Ferdigheter, som en overføring, holde ting i bevegelse i høygir

Kjerne atferd knyttet til kompetanse
Fordi atferd er de mest relevante forhold til en ansatt og'. Evne til å oppfylle alle delene av kompetanse, de er den sanne motoren som driver suksess.

Hva er en kjerne atferd som bidrar til en selger lukke et salg, lette møter med klienter, og forhandle en vinnende avtale? Å ikke ta “ no &"; for et svar og tilby rebuttals til flere innvendinger? En viktig egenskap som støtter alle disse oppgavene og ferdigheter er selvsikkerhet

På grunn av vår detaljert gjennomgang av jobbfunksjon, kan vi si med en viss sikkerhet at en jobb kandidat som tester ikke som «. Veldig påståelig &"; . vil mest sannsynlig ha problemer med å oppfylle kompetansen til avsluttende salg

Her er en oppsummering av vår nye kompetanse under stilling av salget

Kompetanse:. Evne til å lukke et salg
Relatert Oppgave: Møte med potensielle kunder
Relaterte Ferdighet: Forhandlingene
Støtte Kjerne Opptreden: Selvsikkerhet

Dette er bare en bit av en salgskompetansemodell. Husk at de fleste kompetanse modeller vil ha flere kompetanse, oppgaver, ferdigheter og relaterte atferd som kan bli utpekt og belånte å veilede ansettelser, opplæring, coaching, og oppbevaring innsats

Test for Tre “. Kompetanse &"; innen Final Kompetanse

Basert på erfaring og gjennomgang av mange forskjellige kompetanse modeller i mange forskjellige bransjer, tre grunnleggende behov – eller å bruke vårt diskusjons sikt “ kompetanser &"; — begynner å dukke opp. Husk vår bil analogi, som kan brukes til å illustrere betydningen av uavgjort i, fokus, og enhet ved utforming og gjennomføring av en kompetansemodell. Spesielt hvis all fokus er lagt på dekkene og ikke overføring, motor, eller dører, kan det hende at kompetansemodell kampen for å gi verdi og mangel adopsjon i feltet. Ditt mål Resultatet bør være en god bil, både godt bygget og godt designet.

Tie-In (det er nært knyttet til salgsjobb)

En typisk skritt i utviklingen av en kompetansemodell er å gjennomføre en rekke fokusgruppemøter. Denne prosessen kan beskrives som en gruppe mennesker (ofte fageksperter) bringes sammen for å gi sin mening om de komponentene som trengs for å lykkes i en bestemt jobb. Målet for øvelsen er for fokusgruppe for å komme til en enighet om de viktige kompetansen til en jobb. Noen ganger vil organisasjoner bruker en liten avvik av denne prosessen hvor et eksternt konsulentselskap vil bringe en liste over “ off-the-sokkel &"; kompetanse og la fokusgruppe å velge. Uansett den ønskede utfallet av prosessen er den samme — det tillater gruppen å avgjøre hva kompetanse er viktig for jobben.

Ved design, er denne oppfatningen basert prosess ment å fange opp de tanker og ideer, eller “ essens, &"; av jobben som studeres. En verdifull fordel er at kompetansen byggeprosessen ofte fremmer buy-in til kompetansemodellen. Motsatt er utfordringen at det ikke er noen direkte forbindelse til faktiske ytelsen på jobben. Vårt fokus gruppe kan bli enige om at evnen til å lukke et salg er viktig for en salgsrolle, men nøye undersøkelse av faktiske ytelsen er den beste indikatoren på at kompetanse bånd tett til rollen.

Jeg husker da være i en styrerommet full av svært sta ledere som var veldig sikker på at høy ambisjon var et nødvendig kjerne atferd for å lykkes i en mid-nivå ledelse rolle. Men etter å samle ytelsesdata og gjør noen atferdsmessige testing, ble det oppdaget at vellykkede ansatte i at mid-nivå ledelse rolle var en helt annen rase enn ledere hadde i tankene. Dataene viste at de mest vellykkede ledere hadde vært i den rollen i lang tid og hadde ingen ambisjoner om å rykke opp ut av posisjon. Lederne hadde et sterkt ønske om å jobbe i et miljø som ikke krever dem til å flytte opp til andre stillinger, slik at de kan bli “ ekspertene &"; i den spesifikke rolle. Denne typen atferds misforståelse reproduserer seg selv i front office av organisasjoner over hele verden. Vedtak fattet basert på meninger er sjelden like pålitelig som beslutninger basert på faktiske data

. TIPS: Sørg for at deres kompetanse er knyttet til faktiske ytelsen data når det er mulig. På et minimum, bør du vurdere de som har lykkes i en rolle i forhold til alle andre artister. Søke å forstå hvor mye eller hvor lite de bedre artister besitter og /eller stole på kompetansen i spørsmålet for å være vellykket. Ved å stole utelukkende på subjektive mening, vil du miste den direkte tilknytning til faktiske ytelsen på jobben.

Focus (nøyaktig beskrive de ønskede resultatene av jobben)

Kompetanse, ifølge David McClelland, ble utformet for å gi organisasjoner med fokus. Spesielt ved clustering oppgaver i jobb komponenter, organisasjoner kunne bedre forstå arbeidsplasser og forenkle testprosessen, samt finne og utvikle medarbeidere. Forenkling fører til fokus. Fokus fører til forbedring og kontinuerlig læring av ansatte på jobb. Noen organisasjoner kan utilsiktet innføre konflikt mellom modellen og jobbkrav. Hvis en kompetansemodell strekkes utover den opprinnelige fokus eller har motstridende atferd, vil det miste fokus og til slutt lede arbeidsstokken i feil retning.

Når en kompetansemodell er basert på subjektive mening, og ytelsesdata ( spesielt for overlegne utøvere) er ikke vurdert i prosessen, ofte verdiene i en organisasjon har en tendens til å blø i kompetansemodell. For å maksimere fokus, bør kompetanser være utformet for å reflektere målbare, konkrete og /eller observerbare aspekter av jobben. For eksempel, sporing antall salg som ble stengt månedlig, kvartalsvis eller årlig er et objektivt, konkret resultatmål.

Mange organisasjoner også gjør feil i å viske ut grensen mellom en god, godt designet kompetanse og en “ verdier uttalelse &"; Vær nøye med å holde kompetanse fokusert på observerbare, målbare aspekter av jobben. Et godt eksempel på en verdi utsagn er “ nyte reisen &"; Dette er en stor verdier uttalelse bekjennende ønsket om ansatte i en organisasjon til å fokusere på i dag og nyt mulighetene dag før deg. Ha det gøy der du er og setter pris på scenen eller rolle hvor du er i dag bidrar. I praksis er dette konseptet svært vanskelig å måle eller observere. Av den grunn er det en stor verdier uttalelse, men er ikke et klart måle stokk hvis de brukes som en kompetanse å kjøre ytelse på jobben

TIPS: Spør deg selv noen grunnleggende spørsmål om kompetanse:. &Ldquo; Kan jeg måle det &"; “ Kan jeg observere det &"; “ Hvordan vet jeg hvem som er gode på dette konseptet og som ikke er &";?

Intuitivt, ville vi alle enige om at forskjellige jobber krever forskjellige mennesker, som tenker og handler på ulike måter. Det unike med hver jobb er grunnen til at det er mange mennesker i en organisasjon alle gjør sin del for å vokse og blomstre i organisasjonen.

I noen tilfeller, en organisasjon vil distribuere en hele selskapet kompetanse for å prøve å fange en viss kultur eller mind-set. Som en tommelfingerregel bør kravene til jobben overstyre et selskap for hele kompetansemodell. Som et minimum bør kompetanse i spørsmålet undersøkes i sammenheng med arbeidssituasjonen. For eksempel “ utfordre status quo &"; kan være en del av et selskap for hele kompetansemodell. For mange spesifikke roller, kan det være en veldig god idé å utfordre måten ting har alltid blitt gjort. I en salgsrolle, kan du oppmuntre ansatte til å finne kreative måter å engasjere kunder. Men hvis de regnskapsførere i den samme organisasjonen begynner å eksperimentere med ikke-standard regnskapspraksis, du kan være på vei mot problemer. I denne sammenheng, gir gode resultater regnskapsførere er de som holder seg til etablerte regnskaps retningslinjer og kan arbeide innenfor en organisert, forhåndsbestemt struktur

TIPS:. Job-nivå søknad kommer fra studere spesifikke arbeidsplasser og betydningen av en kompetanse på stillingsnivå. Det er tider når mindre er bedre. Bruke ressurser som atferds testing, jobbanalyse, og studier av vellykkede mennesker på jobb. La ytelse, ikke mening, definere kompetanse.

Unity (komponentene i en kompetanse ikke er i konflikt med hverandre)
I utformingen av en kompetansemodell, bør enhet være en del av ligningen. Som nevnt tidligere, er kompetanse modeller som ikke er knyttet til faktiske ytelsen ofte utviklet av enten pengeinnsamling meninger (fokusgrupper, spørreundersøkelser, etc.) eller gjennom en off-the-sokkel kompetansemodell som en gruppe mennesker i en organisasjon bestemme gjelder . Denne prosessen med mening-gathering egner seg ofte til konflikt. Når enheten mangler innenfor et sett av kompetanser for en jobb, kan Superman syndrom oppstår.

Navnet Superman syndrom er basert på Superman tegneserie karakter som kunne hoppe høye bygninger i en enkelt bundet, fly så fort han kunne skru tiden tilbake, og sørge for at dusinvis av katastrofer ble avverget — alle i samme dag. Noen kompetanse synes å spørre ansatte til å gjøre det samme.

Superman syndrom representerer det motsatte av enhet i kompetansemodell. Ideen er å sikre at aspekter av kompetansemodell ikke kreve ting som er ikke kan leveres eller som er i konflikt med hverandre. En god salgs eksempel kan være “ gir full oppmerksomhet til hver detalj &"; og “ betjener kunder med en sterk følelse av fart og haster &"; Et annet eksempel: en salgsjobb krever en “ svært konkurranse &"; person og samtidig være en “. flott lagspiller &"; I begge disse eksemplene, ville den typiske salgsrepresentant mottar blandede signaler og prøv å velge en egenskap over den andre. “ Bør jeg bremse min haster ned litt og være sikker på at jeg får alle detaljene riktig, eller ofre nøyaktighet for fart? Ønsker du at jeg skal konkurrere med mine kolleger for å selge mer, eller bruke min tid å hjelpe andre slik at de kan selge mer &"; Klare, enhetlig kompetanse vil redusere forvirring og bidra til å støtte innføringen av en kompetansemodell

. TIPS: Unity i kompetansemodell vil redusere forvirring og avklare forventningene til hver ansatt. Medarbeidere presterer bedre når det er enighet mellom forventninger og evaluering av ytelse på jobben. Hold ansatte fra å måtte “ finne ut &"; hva som forventes og hvordan de kommer til å bli målt.

Ved å strukturere deres kompetanse til å knytte til jobb aktiviteter, fokusere på bare én jobb, og presentere en enhetlig budskap, vil du være i stand til å sette kompetanse å arbeide i sin mest effektive form.

Sammendrag

Når du har oppgradert din kompetanse for å inkludere atferdsegenskaper, har du flere muligheter for praktisk virksomhet søknad til `forfølge. For eksempel kan din kompetanse modeller brukes i opplæring av foretak som bruker de kunnskaper, ferdigheter og holdninger som kreves for høy ytelse. I området av utvalget, kompetanse modeller jobbe i partnerskap med en atferdsvurdering for å angi hvilke kandidater som har “ motor, &"; eller atferds attributter, for å lykkes i rollen. Når ansatt, kan den ansatte være aktivt rettet og trent for å oppnå en karriere planstrategi. I denne sammenhengen sterkere kompetanse modeller også hjelpe ledere til å lede sine lag ved å støtte medarbeidere til å nå sitt maksimale potensiale.

Ved å anvende kompetanse modellering prinsipper som følger i denne meldingen til dine nye eller eksisterende kompetanse, vil du opprette arkitekturen som trengs til redline din bedrift RPM &'; s (omsetning, fortjeneste, og arbeidskraft) og holde organisasjonen kjører som en velsmurt maskin
.