Utvikling Strategisk Thinkers

Strategisk tenkning er å anse som en viktig kjernekompetanse for lederstillinger. Faktisk mange organisasjoner bruker allerede denne kompetansen, blant annet for å vurdere og evaluere resultatene av deres ledere og ledere. Dermed er en kompetansegap i strategisk tenkning anses alvorlig, og organisasjonene vil forsøke å eliminere dette gapet. Denne korte artikkelen utforsker det mest effektive middel til å utvikle strategiske tenkere

La oss begynne med å liste noen av de ferdigheter, kunnskaper og holdninger som er tillagt denne kompetansen

Strategiske tenkere:..

* Er systemer-orienterte, som er de tenke helhetlig og bruke helikopter visning. product: * Embrace kreativitet, innovasjon, intuisjon, og forstå innsikt prosessen (Eureka og aha!) product: * Tenk futuristically og omfavne visjonær tenkning product: * Opptre som organisatorisk radarer (eller antenner) skanning interne og eksterne miljøer product: * Ha en verdslig tankesett product: * Fungere som oppdagelsesreisende, med heighted nysgjerrighet og årvåkenhet product: * Ha evnen å holde et åpent sinn for nye ideer, og tilpasse seg endrede omgivelser product: * har lyst og guts til å overliste, beat, og ut drevne konkurranse product: * Er kunnskapsrik av deres bransje og eksperter på sine områder av spesialisering
* Kjenn deres finans og risikostyring product: * Ha en bit av entreprenørånd product: * Er gode kommunikatorer (gode til å spørre Verifiserer spørsmål og lytte) product: * Vet hvordan å inspirere og lede team. Anmeldelser

Åpenbart, type, vekt, og relevansen av disse kompetanse komponentene varierer sterkt på tvers av bransjer og organisasjoner. For eksempel har General Electric (GE) valgt ut fem kompetanser (som GE anrop veksten trekk) for å identifisere områder for utvikling blant sine toppfolk. De fem GE vekst egenskaper er:

* Imagination (sett på som en talsmann for innovasjon; har mot til å ta risiko på både mennesker og ideer) product: * Ekstern fokus (forstår kundenes behov, markedets dynamikk, industri. trender og konkurransedyktig landskap) product: * Clear tenkning (spesifiserer strategi til handling;.. fatter vedtak og kommuniserer prioriteringer) product: * Inkludering (forbinder med lag, inspirerer folk til å prestere på et høyere nivå, fremmer et miljø som anerkjenner og feirer individuelle og kulturelle forskjeller) product: * Domain kompetanse (gevinster perspektiv gjennom varierte opplevelser og oppbygging av kompetanse;. arbeider for å øke kunnskapen med up-to-date informasjon)

Dette er. hvordan Jeff Immelt, administrerende direktør i GE, beskrev prosessen i et intervju med Harvard Business Review (2006): « Vi kom opp med et verktøy som vi &'; ll bruke som en del av Session C, vår årlige HR vurdering. Det &'; s matrise som viser de fem vekst egenskaper og deres komponenter. Du blir vurdert som grønt, gult eller rødt på hver enkelt. Alle må ha en rød fordi poenget er ikke å plukke ut vinnere eller tapere – det &'; s å si alle &'; s fikk å jobbe med noe. . Som vil lede utbyggingsplanene for de beste 5000 mennesker i selskapet i år &";

Nå, de viktige spørsmålene er disse: Hvordan kan organisasjoner som gode “ gartnere og " ;, dyrke kunsten og ferdigheter av strategisk tenkning i sine fremtidige ledere? Er det mulig å utvikle disse kompetanser og i så fall hvordan? Hvilke konkrete lederutvikling og treningsaktiviteter bør foretas av stort potensial menn og kvinner for å bli bedre strategiske tenkere?

Dessverre er begrenset tidlig litteratur om dette temaet. Det er vanligvis fokusert på forvaltning utviklingstiltak og læring aspekter å tenke strategisk, uten å gi tilstrekkelig hensyn til å ha på plass støttende organisasjonskultur, systemer og strukturer (Bonn 2001, 2005). I sin forskning på dette temaet, argumenterer Bonn at strategisk tenkning må tas opp på ulike, men beslektede, nivåer: på individ og gruppenivå og på organisasjonsnivå. Organisasjoner som integrere strategisk tenkning på alle tre nivåer vil skape en kritisk kjernekompetanse som danner grunnlaget for et varig konkurransefortrinn. Denne integreringen på alle nivåer, tror jeg er helt nødvendig hvis ledere forventes å praktisere eller dyrke deres strategiske tenkning kompetanse. Ellers all tid, penger og krefter satt i ledelsen utviklingsmessige tiltak vil rett og slett være bortkastet.

Dag og Schoemaker (2008) også varslet oss til betydningen av bedriftens klima og kultur i pleie strategisk tenkning. Deres forskning oppdaget at “ tre primære kvaliteter skille aktpågivende ledere fra de streve for god drift. En årvåken leder:

* Fokuserer eksternt og holder åpent for ulike perspektiver, product: * Gjelder strategiske framsyn og sonder for andre-ordens effekter og product: * Oppmuntrer andre til å utforske vidt ved å skape en kultur for funn . &";

Dag og Schoemaker oppfordret organisatoriske ledere for å angi tonen på toppen, og å systematisk utvikle tiltak og programmer i hele organisasjonen som foster årvåkenhet og dyrke de tre kvalitetene de identifisert. Derfor bør organisasjoner første gi en kultur (promotert av toppledelsen og styret) som støtter og belønner strategisk tenking i stedet for straffe eller nedslående atferd og holdninger som er oppført i begynnelsen av denne delen. Spesielt organisasjoner bør gjennomgå sine strukturer og systemer som kan fungere som barrierer står i veien for strategisk tenkning. Tenk deg for eksempel tradisjonelle årlige lønn og ytelse vurderinger som fokuserer på en forhåndsbestemt sjekkliste av egenskaper eller på individuelle mål og målsettinger; slike vurderinger ofte føre til dårlig moral, mangel på samarbeid, intern konkurranse, mangel på tverretatlig samarbeid, og dysfunksjonelle siloer. Eller anser utbredt Koblingen av budsjettene til erstatning, som oppmuntrer spille spill og kortsiktig tenkning på bekostning av organisasjonens &'; s strategi. Jeg føler sterkt at disse systemene ofte lage gjerder rundt og i organisasjonen, opptre som sjakler og blinkers som hemmer kreative og futuristisk tenkning, og oppmuntre ledere å bære negative-tenkning svarte hatter (de Bono 1999). Faktisk slike systemer oppmuntre og belønne ledere til å tenke innvendig, å strebe etter kortsiktig operasjonell effektivitet fremfor langsiktig effektivitet, og kan kjøre ledere til å bli mer risikoavers, konvensjonelle og presedens-orientert.

Derfor tror jeg at organisatoriske ledere må begynne med å knuse de barrierer, river ned gjerder, kaste bort sjakler og blinkers, og kontrollere bruken av svarte hatter. I tillegg må organisasjoner rank radarer i ulike deler av verden for å skanne miljøet for muligheter og trusler. De må også innføre systemer og insentiver som faktisk belønner leting, årvåkenhet, futuristiske og kreativ tenkning, og de andre kravene som oppmuntrer til strategisk tenkning. Bare da bør organisasjonene investere i lederutvikling og utviklingsprogrammer rettet mot skjerpe den strategiske tenkningen kompetansen til dem som er identifisert som fremtidige ledere.

I hennes bok, lære å tenke strategisk, Sloan (2006) argumenterte for at det er en myte at strategisk tenkning læres kun av noen få mennesker – det er ikke en medfødt talent, men en som kan læres og dyrket. Sloan fremhever betydningen av uformell læring, før vellykket livserfaringer, dialog og koordinering mellom intuisjon og analytisk tenkning. Hun dekker også kryss-kulturelle aspekter av strategisk tenkning

Tilsvarende Goldman (2007) fant at “. Kompetanse på strategisk tenkning er ikke et produkt av medfødte evne og ren Serendipity. Det oppstår fra spesielle opplevelser (personlige, mellommenneskelige, organisatoriske og eksterne) som forekommer over 10 år eller mer og " ;. Goldman &'; s forskning avdekket ti erfaringer som bidro til utviklingen av strategisk tenking: Familie oppvekst /utdanning; generelle arbeid opplevelser; bli en CEO; blir veiledet; utfordres av en nøkkel kollega; overvåking resultater /benchmarking; gjør strategisk planlegging; spissen for en stor vekst initiativ; håndtere en trussel mot organisatoriske overlevelse . og vikarierende erfaringer

For ytterligere å forbedre strategisk tenkning, gjør Goldman fire anbefalinger:

* Ta med strategisk tenkning som en formell komponent av lederutviklingsprogrammer, product: * Krev ledere til å utvikle den strategiske tenker på sine underordnede, product: * Oppmuntre tidlig deltagelse i strategisk planlegging og benchmarking aktiviteter; product: * Støtte aktiviteter som innlemmer erfaringskunnskap; og maksimere nytten av strategiske planleggingsmøter.

De uformelle on-the-job læringsformer detaljerte ved Sloan og Goldman er klart bedre enn den tradisjonelle undervisningen av strategien gjennom case-studier eller lese om vellykkede strateger. Men det er mye som kan sies om fordelene avledet fra det interaktive team og individuelle prosjekter og øvelser brukes i noen lederutviklingsprogrammer. Vi i Meirc Training & Rådgivning utformer våre trening seminarer med denne interaktive tilnærmingen i tankene. Det er flere off-site programmer som er utformet med ledelsen utdanning og læring i tankene. For eksempel, er et slikt program IMPM (International Masters i Øve Management) som beskrevet av Mintzberg (2004) i sin bok Agenturer Ikke MBAs. Programmet gjennomføres i samarbeid med flere internasjonale handelshøyskoler i seks land. . Den er basert på tanken om læring å være koblet til ledererfaring, og den bruker Mintzberg &'; s fem ledelsesmessige tankesett: reflekterende, verdslige, analytisk, samarbeidende, og handlingen tenkemåte

Det er selvfølgelig flere andre programmer og teknikker spesielt rettet mot å dyrke kreativitet og strategisk tenkning. Tenk deg for eksempel lateral tenkning som forfektet av Edward de Bono, eller scenario planlegging økter som praktiseres på Royal Dutch Shell Company. Uavhengig av deres begrensninger ble disse utviklingsaktiviteter som effektive av mange akademikere og praktikere.

I en interessant artikkel, Jacobs og Heracleous (2007) foreslo at ledere kan forbedre sin strategiske tenkning ved å spille spill. Disse spillene involverer bygge forretningsmodeller i organisasjonen, et merke, konkurrenter eller industrien, og så videre. Ifølge forfatterne, disse spillene tilbyr et nyttig supplement til konvensjonell strategiske planleggingsprosesser, og bidra til å åpne opp og orientere debatt om organiseringen &'; s strategiske utfordringer. Det vil være interessant å se om slike strategispill kan fremme kreativ og strategisk tenkning på samme måte som teambuilding spill var ventet å bedre lagarbeid
.