Hvorfor Smart Executives Gjør Dumb Decisions

Når jeg hjelpe ledere med sine strategi opprettelse innsats, I &'; ll se gjennom tidligere strategier og deretter resultater, finansielle og ellers, at disse strategiene produsert. I &'; m ofte overrasket når jeg ser at smarte, dyktige ledere har utviklet og implementert strategier som burde vært åpenbare taperne fra get-go. Her &'; s et eksempel: Firma A, en finansielle tjenester drivkraft, kjøpte et aksjefond selskapet – en virksomhet som de ikke hadde vært i tidligere. Avtalen team og CEO sammen antas at aksjefond vil runde ut sin produktportefølje, slik at de kan kryssalg, forbedre kundelojalitet, og som et resultat, øke inntektene og redusere anskaffelseskostnader. Mens jeg &'; m grovt oversimplifying dette eksempelet, på overflaten, det var fornuftig

Her &'; s hva gjorde &'; t fornuftig. Post-oppkjøpet, begynte inkvisisjonen. Overtakende selskap begynte summarisk skyte ledere fra det oppkjøpte selskapet, i den tro at fordi de (overtakende selskap) var større og mer lønnsomme, de kunne og ville kjøre det oppkjøpte selskapet bedre enn de ledere de arvet pågikk det. Husk at det overtakende selskap hadde ingen erfaring i aksjefond virksomheten. Et par år senere, kastet de sine telt i virksomheten fordi de kjørte den oppkjøpte virksomheten i bakken. Hvordan skjedde dette? Hvordan fikk virkelig smarte og flinke folk konkludere med at dette løpet av handlingen ville fungere?

Les videre!

Den nye felt av behavioral finans og økonomi bidra til å forklare hvorfor smarte folk gjør dumme beslutninger. Disse to disipliner bruker sosiale, kognitive og emosjonelle faktorer for å forstå de økonomiske beslutninger av enkeltpersoner og institusjoner som utfører økonomiske funksjoner, inkludert forbrukere, låntakere og investorer, og deres effekt på markedspriser, returer, og ressursallokering. De integrere innsikt av psykologi, økonomi og finans. I sin tur, har disse disiplinene gytt en enda nyere felt – atferdsstrategi – som hjelper beslutningstakere forutse og enten unngå eller forbedre virkningen av sine egne tilbøyeligheter eller impulser når du gjør strategiske beslutninger. Tradisjonelle økonomer forakt og /eller forkaste de nye feltene i Behavioral Economics and Finance fordi i deres verden, driver økonomien uten messi av menneskelig samhandling.

I virkeligheten vi alle ta avgjørelser basert på fancy så mye som faktisk . Enten i næringslivet eller regjeringen, ledere ofte bukke under for følgende:

• Hubris
. Vi &'; re det beste. Vi &'; re det smarteste. Vi &'; re Masters of the Universe, men, selvfølgelig, vi &'; re ydmyk. For noen grunn, smarte og dyktige ledere tror ofte at de er ufeilbarlige. Sannheten:. Vi oppnår suksess på grunn av våre sterke sider og på tross av våre svakheter

• Overdreven optimisme
. Jeg tror at optimismen er bra. Det er en forskjell mellom optimisme og Pollyannaism, men. (Jeg hadde en gang en CFO som jobber for meg at jeg ringte “. Dr No. &"; En gang under et møte pause, No trakk meg til side og spurte, “ Vil du vite hvordan jeg fikk så pessimistisk … ved å finansiere optimister! &";). Jeg har sittet gjennom mange møter med utøvende team som startet med en rasjonell debatt av problemstillinger og konkluderte med “ gruppe tror &"; Somehow, legitime utfordringene ofte blir undervurdert fordi ledere ønsker å ta en bestemt handling eller komplement av handlinger for å oppnå en forhåndsbestemt slutten

• Bekreftelse skjevhet
. At &'; s screening av data som doesn &'; t støtte en forhåndsbestemt konklusjon. Nylig observerte jeg en executive gruppemøte utført for å vurdere klokskapen i å legge inn et nytt marked. I løpet av PowerPoint-presentasjon av Divisjon presidenten til konsernsjef, finansdirektør og General Counsel, la jeg merke til at flere relevante og potensielt lek-skiftende punkter som burde vært inkludert var ikke. Da jeg spurte Division president etter møtet hvorfor det var tilfelle, svarte han: “ Vår administrerende direktør virkelig ønsker å gjøre dette. Jeg gjorde &'; t vil ha ham til å forvirre min utjevnings argument med motstand til initiativet &";..

ser jeg denne type atferd ofte blant ledere og bedrifter av alle størrelser i alle bransjer

&bull ; Tilgjengelighet av data
. At &'; s avhengighet av informasjon som &'; s lett tilgjengelig å ta en beslutning. Den nådeløse jakten på sannheten ofte krever dyp graving for data og grundig analyse. Hard, men nødvendig

• Overdreven
. Mens “ dreven optimisme &"; kan forklare front-end tabber i beslutningsprosessen, forklarer overdreven hvorfor mange ledere antar at de kan overvinne negative omstendigheter av (velg en eller flere): Våre folk er stor – de kan gjøre det; dagens rådende økonomiske vinder vil ikke fortsette å blåse, og hvis de gjør det, kan vi håndtere dem; den aggressive, predatory konkurransemiljøet vil sikkert avta, men hvis ikke, vi &'; ve med hell jobbet med det før, etc.

• Forvirrende intuisjon, tro, følelser og fakta
. 2 + 2 = 4; alt annet er subjektiv. Vi stiller våre perspektiver, informert av våre erfaringer, på hvilken som helst situasjon. De beste ledere er i stand til og tilbøyelig til å skille mellom fakta, intuisjon, tro og følelser når de tar beslutninger. I &'; m ikke noe som tyder på at det bare er fakta uansett; Jeg antyde at fakta er fakta og de andre tingene er ikke fakta

• Defekt eller korte minner
. Den beste blant oss lære av erfaring. Det &'; s kalt visdom. Som jeg &'; ve sagt mange ganger, mens visdom er utviklet av erfaring, er det ikke automatisk biprodukt av erfaring. Her &'; s formelen: Wisdom = erfaring x refleksjon x nådeløs ærlighet x ansvarlighet (akseptere konsekvensene med ingen skyld, ingen finger peker, ingen unnskyldninger, ingen klynking, ingen rømningsluke) x atferdsendring. Hvert av disse elementene er nødvendig, men alene, er hver utilstrekkelig; det tar dem alle

• ærbødighet til « ekspertene &";., En rekke ledere som beholder strategi konsulenter utsette til anbefalingene fra sa konsulenter uten betydelig utfordring. Mange konsulenter spille til forestillingen om ledere, med vilje eller ikke. Ofte er resultatet ikke pen

&bull!; Under-verdsettelse av kraften av sin stemme
. En executive &'; s stemme bærer heft. Når en administrerende direktør stiller et spørsmål og innebærer en rett svar, burde han &'; t bli overrasket når han får svar som overenstemmelse med sin egen mening. A “ nudge &"; fra en CEO under et møte ofte resulterer i manglende utfordring, et fravær av debatt, og en overvekt av “ gruppe tror &"; som speiler CEO &'; s. egen tenkning

Når ledere anmeldelse av denne listen over beslutnings feil, mest anerkjenne hverandre som en lidelse som rammer andre mennesker, men absolutt ikke dem. Kanskje den største beslutninger feil plager ledere er denne: Den mislykkede å erkjenne sin egen beslutnings feilbarlighet og sørge for at de skaper kulturer av aggressive henvendelse. “ Smart &"; betyr ikke “ innsikts &"; “ Smart &"; ikke automatisk innebærer tilbøyelighet til å konfrontere og utfordre. “ Smart &"; kan være nødvendig, men det &'; s utilstrekkelig.

Copyright 2011 rand golletz. Alle rettigheter reservert
.