Hvor ble Rumsfeld gå galt?

Tidligere forsvarsminister Donald Rumsfelds nylig utgitt memoarer, kjente og ukjente
, avslører en mann av uhyre intellekt (ingen overraskelse), en meget elskverdig sans for humor og litt selvtillit tvil . Hvorvidt du er en fan av sekretær, er det en stor lese.

Rumsfeld bok turneen har inkludert stopper ved flere av søndag morgen nyheter viser. Nesten hver eneste av de showets vertene har avhørt ham om hans lederstil. Et typisk spørsmål: ".? Mr. sekretær, mange mennesker sier at din stil skremt generalene som jobbet for deg Hvordan reagerer du på at"

Rumsfeld har besvart dette spørsmålet nesten på samme måte hver gang det har bedt om : "Det er absurd Disse Generals er kamp veteraner De er ikke skremt av noen eller noe..."

Han er galt. Svaret hans avslører sin store blindsonen. Han har (og som sekretær, HAD) ingen anelse om kraften av sin egen stemme. Det ble hans primære angre

Fra min egen skattekiste av erfaring.

Under en strategi økt med ledergruppen i et Fortune 200-selskap, administrerende direktør gjentok sin forpliktelse til å redusere faste kostnader med 20 prosent i løpet av de påfølgende 24 måneder. I løpet av denne økten, frøs han senior VP of Sales and Marketing med en iskald stirre og spiddet ham med følgende henvendelse: "John, vil du være i stand til å treffe dine salgsmål til tross for disse utgiftsreduksjoner, vil du ikke" Tilsynelatende uforferdet, svarte med sin typiske entusiasme John. "Sure – ikke noe problem!" Etter møtet, så jeg John i gangen. Han var, skal vi si, mindre sikkert.

I senere kommen privat til administrerende direktør som etter å ha gjennom forutsetningene i selskapets salgs plan, mente jeg den planlagte kostnadsreduksjon ville drepe sine sjanser for å møte sin plan. Hans svar? "Jeg betaler disse menneskenes masse penger for å overvinne hindringer. John er en stor gutt. Hvis han sa at de kunne gjøre det, de vil gjøre det."

De gjorde ikke det. Her er hvorfor:

* Expense reduksjon treffer alltid bunnlinjen raskt. Den tilsvarende effekt på den øverste linjen tar lengre tid. Som et resultat, ledere vanligvis rasjonalisere at virkningen borte. Mange toppsjefer ikke tenke dette. De store seg gjøre.

* Folk har et brennende ønske om å behage sjefen. Følgelig, da bedt om å gjøre en innsats – selv om noe veldig viktig, og på stående fot – mange ledere vil hule etter for presset.

* Mange toppsjefer ikke kjenner kraften av sin egen stemme. De store seg gjøre.

Hvordan kunne denne situasjonen ha blitt håndtert mer effektivt? Konsernsjefen kunne ha sagt, "John, har du og dine folk planlagte effekten av disse reduksjonene på vår salgs plan?" Når John svarte bekreftende, kan oppfølgingen har gått slik:. "Selskapets resultater står på spill her Vi bør alle ha et komfortnivå med den nøyaktige natur som påvirker, og de presise handlinger du har planlagt å overvinne det. La oss sette av en time eller to i ettermiddag (forutsatt at John er klar) for å diskutere dette. "

Både Rumsfeld og min CEO klient undervurdert virkningen av presset de utøves med et blikk, en forespørsel, eller en implisitt forventning. Hvis du er "sjefen", må du akseptere ideen om at innflytelsen du har, bare på grunn av jobben tittelen på visittkortet, klemmer folks psyken uansett om de er tre-stjerners generaler eller one-stjerners traineer .

Hvordan ville du ha håndtert dette problemet? Ville du ha innsett at å skape engasjement og entusiasme blant lagets medlemmer, ville du trenger å forholde seg til virkeligheten og kompleksiteten i disse situasjonene? Ville du ha vært villig til å underordne ditt ego for å få til de riktige svarene og øke alles tillit? Vil du akseptere ideen om at, som en leder, er din jobb ikke bare å få folk til å gjøre hva som må gjøres, men å ønske å gjøre det som må gjøres?

Er du en av de store seg – eller er du villig til å være?

Copyright 2011 rand golletz. Alle rettigheter reservert
.