Hvorfor Quit de gode og La og de fattige Avslutt og Stay? Del II

Hvorfor gjør de gode Avslutt og La &?
De fattige Quit and Stay
Del II

hvordan vi håndterer mer effektivt med lavere ytelse Levels
jeg. er sikker på at de fleste er kjent med Pareto &'; s Prinsipp eller 80/20 regelen. Den sier i utgangspunktet at som en tommelfingerregel 80% av salget kommer fra 20% av selgerne, 80% av kundeklager kommer fra 20% av dine kunder eller produkter og i tilfelle av administrerende arbeidere, 80% av tiden din vanligvis brukes på å administrere 20% av de ansatte

Rett eller galt, ender vi opp med en klokkekurve som definerer fordelingen av dine ansatte &'; s. ytelsesnivåer. . Dette er ofte delt opp i High, Gjennomsnittlig og Low Utøvere med bestander av 20-60-20 eller 10-80-10

Selv om du don &'; t har 20% av de ansatte i de fattige utøver kategori det er sannsynlig en svært stor del av din manager &'; s tid blir brukt håndtere ytelses hullene som eksisterer.

En annen måte å se på Pareto &'; s prinsipp som gjelder Performance Management er at kanskje det skal være 20% av de ansatte som faller inn i den nederste av de tre kategoriene. Noen ledere, men mangler mot til å informere de ansatte at de ikke presterer på et akseptabelt nivå. Andre don &'; t ønsker å innrømme sine sjefer at de har dårlige artister på laget sitt, fordi dette fører vanligvis til spørsmålet de har problemer med å svare, “ Hva gjør du om det &" ;?

Vi foreslår å bryte Lav ytelse kategori i to underkategorier. Marginale Utøvere og kronisk dårlige artister.

Marginale Utøvere kan være folk som bare har hatt et jobbskifte og sliter med de nye oppgaver og forventninger, eller de kan være en ny medarbeider som ennå ikke er opp til full fart. I begge tilfeller er de vanligvis salvageable og fortjener ekstra støtte og coaching for å hjelpe dem å øke deres nivå av ytelse og bidrag.

Hvis de nyansatte vi ofte foreslår et mål som er 75% eller 80% av det akseptable jobbutførelse i det første året av sysselsettingen. Dette gir dem en sjanse til å være vellykket uten sitt første formelle gjennomgang lesing “ ikke oppfyller Forventninger og " ;. Hvis de gjør treffer “ oppfyller forventningene &"; nivået de kan bli sett å bli forventinger for nyansatte og tar stolthet i gjennomføringen

Det eneste unntaket til dette er selvfølgelig den Peter Principle, som sier at “. Folk stige til nivået av deres inkompetanse &" ;. Dersom en ansatt blir forfremmet på grunn av en god oversikt, og deretter i den nye stillingen blir de sliter og bare kan &'; t måle opp, er det mulig at de har nettopp nådd sitt maksimale prestasjonsnivå. Det kan være best for dem og organisasjonen for å finne en jobb som bedre passer deres realisert maksimale potensial. Hvis dette isn &'; t håndtert på riktig måte disse ansatte kan ofte bli demotivert og skli enda lavere. Du kan også miste en god langsiktig ansatt som bare kan &'; t nå noe høyere

Kroniske Fattige Utøvere på den annen side må ses annerledes og handlingen må være basert på hvordan de ble dårlige artister.. Gjorde vi ansette dårlige artister, vi skaper dårlige artister, vi tolererer Dårlig ytelse for lenge eller gjorde vi arve dem fra en annen del av organisasjonen?

I det første tilfellet, hvis vi hyret Fattige Utøvere, vi som ledere må akseptere noe ansvar. Det har ofte blitt sagt at “ Managers ansette i sin lignelse &" ;. Dette er ofte sant, men vennligst don &'; t ta lovbrudd, I &'; snakker om de andre lederne, ikke du. Det kan også være at deres utvelgelsesprosessen er svak eller de var så desperat etter å fylle stillingen som kandidaten så bedre enn de var.

I det andre tilfellet, hvis vi skapt dårlige artister etter enten ikke støtte dem når de først kom i eller vi forlot dem alene når de kjempet for, her igjen vi får det vi fortjener.

Dersom, på den annen side, arvet vi dem fra et annet område av organisasjonen kanskje vi burde sende dem tilbake der de kom fra. Det er min påstand at folk ikke skal bli forfremmet eller overføres til de utfører på et høyt gjennomsnittlig til høy prestasjonsnivå. Hvis folk blir overført når de ikke presterer på et optimalt nivå, unntatt Peter Principle, sender den også en dårlig melding til andre at du kan få ut av en jobb du don &'; t like ved å utføre det dårlig eller politikk er hvordan du får overføres eller forfremmet.

Det er tre typer av kronisk dårlige artister.
Dusties er de som gjemmer seg i hjørnet, er ganske lav nøkkel og holde seg under radaren så langt under resultater er bekymret. Når konfrontert med dårlig ytelse de ofte handle overrasket og lover at de vil prøve å få ting tilbake på sporet snart. De aldri gjør. De er også ofte passiv aggressiv mot din innsats for å forbedre sine prestasjoner. Når du hører ordet prøve du skal tolke det som “ I &'; m ikke kommer til å gjøre det, I &'; m bare ikke til å innrømme det for deg &" ;. Når noen sier til deg at de vil prøve og gjøre grillfest på lørdag, don &'; t kjøpe en biff for dem, de &';. Re ikke kommer
Som Yoda sa i Star Wars, “ gjør eller ikke, er det ikke Prøv &" ;.

crusties derimot er langt mer åpen og don &'; t bekymre gjemmer seg. De vil ofte komme med uttalelser som; “ I &'; m ikke gjør det, og du kan &'; t gjøre " me &;; “ It &'; s ikke min jobb &"; eller “ Jeg har bare 18 måneder frem til pensjonsalder, er det ingen som kommer til å skyte meg nå &" ;. I organiserte miljøer kan det høres ut som; “ Hvis du fortsetter å plage meg om dette I &'; m å gå til min tillitsvalgt og sende inn en klage for trakassering eller diskriminering &" ;. Dette Bravado har hatt mange ledere i sjakk under en crusties &'; lang periode med organisasjonen.

Rusties er folk som har blitt prestert på et akseptabelt nivå i det siste, men i det siste har blitt forsinket, og nå blir en kronisk Under Performer. Dette kan være et resultat av utbrenthet, helseproblemer eller bare en mangel på interesse for jobben sin. Dette kan også være en faktor av Peter Principle. De er ofte unnskyldende og føler dårlig om deres mangel på innsats. Det er ofte mulig å coache dem ut av denne tilstanden hvis de haven &'; t sittet der ruster for lenge. En ny jobb eller aktivitet kan bringe dem sammen, men don &'; t over skatte dem først. Gi dem små meningsfulle skritt mot et akseptabelt bidrag. Se ut hvis de fortelle deg at de kommer til å prøve og få ting tilbake på sporet.

Hva noensinne årsaken til kronisk dårlig ytelse, anbefaler vi alltid til klienter at de vedtar en “ Start med begynnelsen en gang til med følelsen &"; nærme seg. Vi oppfordrer dette av to grunner.

I noen jurisdiksjoner eller organiserte miljøer de juridiske og kontraktsmessige implikasjoner for avfyring en ansatt er svært strenge. Du må gjøre en sterk dokumentert tilfelle for oppsigelse med årsak og være i stand til å bevise at du gjorde alt du kunne for å hjelpe den ansatte forbedre sin situasjon før du ankommer denne oppsigelse avgjørelsen. Mange organisasjoner vi samarbeider med har svært lite papir i de ansatte og' fil selv om alle vet denne personen er et problem ansatt.

I den andre situasjonen vi skylder det til den ansatte til å behandle dem med respekt og verdighet. Tross alt, kan vi eller en av våre forgjengere har skapt problemet i første omgang. Det sender også et budskap til alle de andre ansatte at vi blir rettferdig og konsekvent i vår kontakt med alle ansatte, selv de dårlige resultater de. Hva er ofte overraskende er at de ansatte allerede vet at denne personen er en dårlig utøver og lurer på hvorfor vi har satt opp med situasjonen så lenge.

En av konsekvensene av å tillate dårlig ytelse til å fortsette er at høy ytelse vanligvis ikke trekke opp dårlige prestasjoner over tid, men dårlig ytelse, men vil nesten alltid trekke ned høy ytelse. Vann og ytelse har en tendens til å søke sitt laveste nivå når alene. Tross alt, hvis de kan gjøre mindre og likevel få betalt det samme, hvorfor ikke gjøre mindre. Dette kan også snike seg inn i sinnet sett høye utøvere når lønnsgapet er betydelig.

Noen Best Practices for å håndtere Lave Utøvere:
• Gjøre en revisjon av Performance Management system og sørge for at det er mer enn et skjemautfylling øvelse for Human Resources. Gi ledere et mål for effektive PPR-ruter
• Hvis du skjønner &'; t allerede har dem, må du ha en levedyktig sett med kompetanser med ferdighetsnivåer for alle nøkkelposisjoner, don &'; t gå over. En god tommelfingerregel er 6-10
• Bruk mer tid på planlegging fasen av PPR og gjøre det et eget møte fra i fjor &'; s omtale Session. Du &'; ll har mer suksess, og bruke mindre tid på Coaching & Rådgiving og omtale fasen av prosessen neste år
• Sørg for at ledere har nok tid til å administrere sine ansatte. Har en rimelig span av kontroll og satt ut forventninger i form av prosentvis tid på å administrere versus prosent tid på å gjøre prosjektarbeid. Administrere et erfarent team eller et team av høye utøvere tar mye kortere tid enn et lag med høy omsetning eller dårlige artister
• Husk at “ Folk som utfører på lavere nivåer gjør det som er inspisert ikke forventet &" ;. Pass på at du er synlig når du vurdere deres prestasjoner og atferd

Se del III av “. Hvorfor de gode Quit og la og de fattige Quit Og Bo &"; for flere ideer og informasjon om hvordan man kan styrke din Performance Management Process å oppnå Peak Performance i organisasjonen
.