Coaching i Workplace

Det tradisjonelle bildet av arbeidsplassen coaching har vært for reserve av ledere eller personer med høyt potensiale i en organisasjon. Det er nå nådd butikkgulvet med organisasjoner innser at ledere bruker coaching ferdigheter på arbeidsplassen kan gi direkte ytelse og forretningsmessige fordeler.

Mer enn 70% av organisasjoner med noen formell lederutviklingsaktiviteter bruker coaching som en viktig del av at (Zenger &Co. Stinnett). Dette tallet er støttet av en fersk læring og utvikling undersøkelse utført av Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) som sier “ drøyt 70% av organisasjoner bruker coaching og 80% rapporterer at linjeledere bruker coaching metoder med sine ansatte. &"; Det går på å si at linjeledere ble typisk levere 36% av coaching til sine rapporter, mens HR og opplæring og utvikling spesialister var å levere 30%.

Resultatene tyder absolutt på at det er en forventning for linjeledere å levere mer coaching. Vi skal se senere i mer detalj på fordelene og implikasjonene som det presenterer.

I denne rapporten jeg kommer til å undersøke temaet coaching på arbeidsplassen. Jeg vil starte med å definere hva som er coaching på arbeidsplassen, og hva det ikke er. Jeg vil dekke hvordan det fungerer som et utviklingsverktøy og dens formål. I &'; ll deretter dekke temaet lederen som coach. Hva deres roller og ansvar er; leveranser til virksomheten og se på fordeler og ulemper med å levere coaching.

Leseren vil da bli tatt gjennom hvordan kan en leder coach, som vil de trener og hva er formålet. Dette vil også se på ulike stiler og metoder. For å konkludere vil jeg diskutere de sakene som det kan øke, hvordan de kan gjenkjennes og noen mulige løsninger.

Til slutt i løpet av min skriving, jeg skal legge mine egne tanker, samt referansemateriale og tegne sammenligninger gjennom en casestudie av min erfaring som leder i et fler nasjonal produksjon organisasjon, hvor jeg hadde vært involvert med coaching første hånd. Dette håper jeg vil legge til noen realisme i teori og referansemateriale.

Formålet med rapporten vil gi deg leseren et innblikk i fagområdet bringe sammen utsikt, bevis, og det virkelige liv perspektiv (forfattere) .

Hvordan fungerer det
Coaching versus veiledning: en forskjell bare i navnet? Før jeg går videre, er det på dette punktet jeg føler det er viktig å definere for leseren forskjellen mellom de to tilnærmingene. Selv om en stor mengde arbeid er blitt gjort på begge, er det fortsatt en forskjell på forståelse. Sean Weafer hevder “ som en mentor er involvert i overføring av jobb spesifikke ferdigheter eller kultur spesifikk kunnskap til noen junior til dem, men ikke i deres direkte linje av ledelse i en organisasjon &" ;. Han fortsetter deretter med å si “ trenere som regel fokus på kunder oppfatning av utfordringene de står overfor &" ;.

Jennifer Wright hevder at forskjellen er mentoring tradisjonelt innebærer en person med spisskompetanse bestått kunnskap i et bestemt domene &"; Trening er definert som en prosess i hvilken buss letter læring i klienten, og dessuten frembringer løsninger fra klienter.

Disse definisjonene kom fra en coaching perspektiv; derfor å holde balansen, fra et mentor dimensjon jeg presentere en definisjon fra Meggison og Clutterbuck. I sin bok “ Mentoring in Action, er deres syn på at mentoring er “ off-line hjelp av én person til en annen i å gjøre betydelige overganger i kunnskap, arbeid eller tenker

For å oppsummere disse definisjonene for formålet. av denne rapporten, er mentoring bestått av kunnskap og en retnings tilnærming, er coaching tilrettelegging for læring og dermed ikke-retningsbestemt. Jeg håper at leseren vil godta mine kondenserte definisjoner for dette formålet.

Organisasjoner innser nå at de kan forbedre både ytelse og motivasjon for sitt folk gjennom coaching. I Julie Starr &'; s bok sier hun “ stadig en coaching lederstil er å foretrekke til kommando og kontroll tradisjonelle tilnærmingen &" ;. Dette støttes i en artikkel av Sue Weekes som “ gammel stil retningsstyring er usannsynlig å få det beste ut av yngre medarbeidere og " ;.

I stedet for å fortelle folk hva de skal gjøre, det synes å være et skifte til å oppmuntre folk og gi dem muligheten til å tenke selv og komme opp med sine egne løsninger. Snarere enn interjecting og løse problemene, ville en coachende leder ser til å gi støtte, utfordring, tilbakemelding og veiledning.

Ledere kan også bruke denne ferdigheten for eksempel under teammøter for å muliggjøre laget til å ta ansvar for sin virksomhet . En til en møter kan også brukes som coaching økter om manageren bruker en støttende, utfordrende og utviklings tilnærming.

Det har også vært noen siste utviklingen, noe som har presset coaching høyere opp på ledelsens agenda. Coaching bevisstgjør, og en bevissthet om balanse kommer i forgrunnen. “ Business har tatt over for mye av for mange folks liv ved for høy personlig kostnad &"; . Denne uttalelsen ekko til meg om mange mennesker jeg har kommet over. Organisasjoner må innse at deres verdier og etikk er sviktende og i noen tilfeller svikter under granskning av ansatte og kunder. Coaching fungerer godt på å få fram verdier og produsere verdier i både enkeltpersoner og organisasjoner. Disse er ikke alltid i tråd.

Coaching er en mer en lederstil snarere enn et verktøy. Anvendelsen av coaching har mange eksempler, noen vanlige de er (men ikke begrenset til) å delegere, problemløsning, teambygging, planlegging og gjennomgang, takster og vurderinger.

Coaching omfavner 2 grunnleggende prinsipper, at av bevissthet og ansvar. Stort potensial ligger i oss alle, og dette støttes av en studie for å finne ut hvor stor prosentandel av folk &'; s potensial manifesterer seg på arbeidsplassen. Overraskende var det så lavt som 40%. De tre beste uttalelser fra deltakerne var, ting folk gjør så godt utenfor arbeidsplassen, hvor godt folk reagerer i en krise, og jeg vet at jeg kan være så mye mer produktiv. Hva så blokkerer denne Unleashed potensielle? Rapporten kom tilbake med “ restriktive strukturer og praksis av mitt selskap &" ;, “ mangel på oppmuntring og muligheter som tilbys av organisasjonen &" ;, og “ lederstil av selskapet og /eller min manager &" ;. Den mest vanlige interne blokken var at av selvtillit tro. Bygge selvbevissthet, ansvar og selv tro er målet for en coach.

Den første nøkkelelement i coaching er bevissthet. Dette kan heves ved fokusert oppmerksomhet og etter praksis. Det er mye mer enn å se og høre. Det er den klare oppfatning av relevante fakta og informasjon. Det er en forståelse av systemer, dynamikk og av relasjoner mellom ting og mennesker. Også det hjelper i å gjenkjenne når og hvordan følelser eller begjær forvrenge vår egen oppfatning.

Ansvar er den andre hovedelement. Når vi aksepterer, velge eller ta ansvar for våre egne tanker og handlinger, våre nivåer av engasjement øker, og det samme gjør våre prestasjoner. Ytelsen er mer sannsynlig å bli bedre hvis noen velger å ta affære, heller enn å bli bedt om å gjøre det.

Det er spørsmål, og særlig effektive avhør i en samtale som best genererer bevissthet og ansvar. Funksjonen av spørsmålene er å få frem informasjon. Opplysningene er imidlertid av underordnet betydning for coach. Det er mer viktig å øke bevisstheten med coachee. Typer spørsmål som brukes er viktig. De bør være åpne spørsmål, vanligvis begynner med ord som hva, når, hvor (mye /mange), og hvem. Hvorfor er motet som det tyder ofte kritikk, eller et behov for den enkelte til å rettferdiggjøre seg selv, og derfor en tendens til å bli defensive. Coaching er ikke fordømmende, og derfor er denne tilnærmingen er ikke effektiv.

Spørsmålene bør starte bredt, og deretter fokusere nærmere. For å opprettholde fokus og interesse for coaches for å bringe inn i deres bevissthet ting som ellers ikke kan være tydelig. Avhørene vil følge coachee &'; s tankegang. Hvis de ser ut til å gå veien utenfor spore en enkel interjection som “ Jeg merker vi haven &'; t snakket om &" ;, bidrar til å bringe ting tilbake på rett kurs. Ledende spørsmål og antyde kritikk bør unngås. Treneren bør være oppmerksomme på svar da dette vil ganske ofte danne neste spørsmål i samtalen, og dermed tillate at prosessen skal flyte naturlig.

Så vi har nå på spørsmålene, men hva skal vi spørre , og i hvilken rekkefølge? Det har vært flere coaching modeller tilbys opp til å håndtere dette. En av de mest kjente er den (T) VOKSE modell. G er for Goal, sette dagsorden for sesjonen samt lang sikt aspirasjon. R er for virkeligheten, sjekke for å utforske den nåværende situasjonen. O følger for opsjoner og alternative strategier eller kurs av handlingen. Endelig W er for hva som skal gjøres, når, av hvem (også kjent som veien fremover). Leserne vil merke at jeg har utelatt T. Dette ble lagt til av Noble Manhattan som identifiserer Topic er forkant av å sette mål. Dette er fornuftig for meg som trener bør ikke anta å vite hva samtalen kommer til å dreie seg om, og produserer klarhet for begge parter.

Andre coaching modeller finnes, slik at skuddene modell utviklet av Leeds University og vedtatt av Wirral Hospital NHS Trust. Her dekker de prøver å forstå, Hone målene, målene, Valg og handlingsplaner, Prøv det ut, Suksess gjennomgang. En ytterligere coaching modell nevne “ Coaching banen &" ;, er en annen modell som kan brukes. Selv om jeg personlig foretrekker TGROW modellen, er det hensiktsmessig å velge en som fungerer for deg. Etter en modell sekvens kombinert med effektiv avhør vil gi de beste resultatene.

For å avslutte trener syklusen det er opp til treneren å gi coachee en klar og nøyaktig oversikt over tiltak trinnene som coachee har avtalt og forpliktet til å ta. Treneren skal da bekrefte at de fullt ut forstår, ettersom det utgjør de handlingene de skal utføre

Lederen som trener proffene & cons
En av de første spørsmålene som kommer til hjernen er hvordan kan en leder være en coach og gjøre sin egen dag jobb? Med alle de krav som stilles til ledere i disse dager, og legger enda en oppgave til sin liste over mål i en stadig krevende arbeidsplass. Dette setter etter hvert mer press på ledere.

Organisasjoner innser nå at de kan forbedre både ytelse og motivasjon av sine kollegaer gjennom coaching. Mer enn noen gang en “ coaching stil &"; av ledelse er å foretrekke til “ kommando og kontroll &"; tradisjonelle tilnærmingen. Snarere enn ledere dirigere folk, de fokuserer mer på å oppmuntre folk til å tenke selv. Videre når det er problemer, en coachende leder doesn &'; t automatisk hoppe inn og løse det for dem. Coaching ledere gir støtte, utfordring, tilbakemelding og veiledning, men sjelden svarene.

Lederen kan bruke plattformen for gruppemøter, og deres coaching ferdigheter til å støtte gruppen til å ta ansvar. Julie Starr fortsetter deretter med å si “ en til en møter kan nå bli coaching økter, som lederen vedtar en mer støttende, utfordrende og utviklings tilnærming &" ;. Dette sikkert må være en mer å foretrekke tilnærming enn den tradisjonelle medarbeider forteller førsteamanuensis hva de har gjort galt og “ fortelling &"; dem hva de må gjøre for å forbedre (i øynene av manager). Fordelen med dette til overordnede er at de kan bruke mer tid på langsiktig arbeid, objektiv innstilling og så videre.

Dette var min erfaring på en ny BMW Group nettsted som jeg var involvert med. De én til én økter var veldig mye i stil med en coaching session hvor jeg oppfordret kollegaer for å finne svar for seg selv og har mye mer eierskap til sine oppgaver og ansvar. Det er imidlertid en kritisk masse der det ikke lenger være mulig for lederen å gi en til en økter til alle deres team.

Dette kan da bli utvannet av ledere coaching sitt første linje, og deretter den første linjen coaching veilederne, og veiledere til verkstedet. I teorien kan dette høres en god idé, men i utplasseringen ikke alle ledere og ledere kan gjøre gode trenere. Trening ressurs og driftsforhold kan hindre den tid som kreves for å gjøre dette på en repeterbar basis, og kan derfor spørsmålstegn ved dens effektivitet. Det kan også være at dimensjonen av skjulte agenda som kan være til stede innen organisasjoner. Dette kan føre til hinder for vellykket implementering av coaching.

I en fersk læring og utvikling undersøkelse utført av Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) er det foreslått at ledere som har fått opplæring i coaching kan også selv trener. Det er en dobbel fordel her av både medarbeider og leder utvikling. Det går på å si at “ mens drifts coaching utført av linjeledere vil bidra til å forbedre ytelsen, det er dedikert interne coacher som vil føre til den type langvarig atferdsendring som virkelig kan tilføre verdi.

Dette støttes av (Mc GIRK-CIPD) som sier “ linjeledere med coaching ferdigheter instils trening atferd gjennom en organisasjon, men på sin egen won &'; t nødvendigvis hjelpe bedrifter til å utvikle en dypere coaching evne at dedikerte interne coacher vil tilby &" ;. Han konkluderer med at begge er viktige
Selv om det er tegn her som både skal brukes, i min erfaring innenfor et produksjonsmiljø i løpet av de siste 12 årene, har jeg funnet noe bevis for at dette blir gjennomført innenfor min egen organisasjon, eller leverandører og kunder som jeg har samhandlet med. Derfor fra dette perspektivet er jeg ikke enig i helheten med disse uttalelsene.

Ideen om dedikert interne coacher i en organisasjon må reise spørsmålet om verdi for pengene og kostnadseffektivitet. Mine egne observasjoner av kostnadsprogrammer, flatere organisasjoner, og behovet for å demonstrere verdi for pengene forlate lite rom for en trener å eksistere som en egen ressurs. Men dette er fra et produksjonsperspektiv og andre sektorer kan se det annerledes. Faktisk arbeidsplassen Coaching strategidokument utstedt av Wirral Hospital NHS Trust, drøfter ha kvalifiserte arbeidsplassen trenere, men fortsetter med å si at det ikke er ved hjelp av dedikerte ressurser for denne rollen. Dette papiret støtter mitt argument, men jeg er mer enn glad for å høre om det motsatte.

Det er like viktig for sjefen å kjenne igjen når coaching er ikke hensiktsmessig. De er ikke terapeuter eller rådgivere. Her ville de trenger å søke veiledning fra sin egen HR /Training avdelingen. Coaching er ikke en “ fange alle &"; og ledere må bestemme når de trenger å trener, mentor eller direkte.

Så langt har vi fokusert hovedsakelig på individuell coaching. Det er noen flere fordeler og ulemper for coaching et team. Først vil jeg se fra perspektivet til treneren i at en etterfølger kunne opprettes, unngår det gruppemedlemmer være “ utenfor jobb &"; å utvikle sine ferdigheter, og det kan være kostnadseffektive. Potensialet Ulempen med dette er at de (sjef) kan føle sin egen jobb kan være truet, det kan være tidkrevende, og gi folk ansvar kan oppmuntre dem til å bestride coach &'; s myndighet. Suksessen til lederen i coaching kan føre til en følelse av mangel på tillit hvis coaching erfaring ikke går bra.

Fra perspektivet av laget de positive fordelene er at de vil bli trent av noen som kjenner dem og deres utviklingsbehov. Utvikling er en del av jobben, og er derfor direkte relevant og nyttig, og det gjør arbeidet mer utfordrende og interessant. Igjen ulempen kan være hvis første linjeledelsen doesn &'; t ta coaching på alvor, det kan ikke være noen annen måte å utvikle teammedlem &'; s. Potensial, og selvfølgelig den første linjen leder kan ikke ha gode coaching ferdigheter

Som nevnt tidligere, kan rettledning alltid være passende for alle situasjoner. Ofte leder kan ha å bytte fra en coaching rolle til en regi rolle og deretter tilbake igjen. For eksempel jeg husker mens du arbeider i en pressemelding butikk produserer kroppen paneler, hadde vi et viktig verktøy fiasko. Selv om det kan ha vært gunstig å ta tid og spør teamet hvordan vi kan løse problemet, og lytte til alle &'; s innspill, i dette høyt trykk, høyt volum miljø umiddelbare tiltak nødvendig. Så lenge dette er forklart til kollegaer og teamet dette ikke skal føre til et problem. Hvis ikke så sjefen &'; s oppførsel kan bli sett på som noe tvetydig

For manager til å være vellykket på coaching, må han bygge rapport med de menneskene han er trening.. Uten denne coaching vil ha begrensede fordeler. Når du starter opp med coaching forholdet, må lederen å etablere rapporteringshierarkiet. Forholdet vil ofte være en til en, men i tilfelle av en utvikling eller ytelse fokus; lederen kan ha å rapportere til en sponsor for å gi tilbakemelding. Alle parter må vite dette fra starten. Klart sjefen ikke kan håndtere dette fra en stående start, og vil derfor være nødvendig å foreta noen form for coach trening.

Hvordan kan en leder Coach?
In distribusjon coaching trening organisasjonen må bestemme hvordan vil dette gjøres, hvem som skal gjøre treningen (intern /ekstern), og hvor mange ledere er å bli trent. Kostnadene og tidsskalaen er blant andre faktorer. Dette vil vanligvis være ledet av HR-funksjonen, sterkt støttet og tatt på alvor av toppledelsen. En god måte å demonstrere dette ville være å inkludere dette i organisasjonenes mål og delmål. Ved opprettelsen av en “ coaching kultur &"; coaching vil bli lettere akseptert. I løpet av min tid med BMW Group, ble coaching kultur foreslått, og gjorde funksjon i forvaltningen resultatmål (Ledelse Hus kriterier). Andre organisasjoner har også det i sine bedriftens mål å gi den et passende nivå av synlighet.

Som en del av min lederopplæring med BMW Group, fikk vi en 3 dagers coaching kurs, med en 2 dagers oppfølging. Selv om dette var en effektiv måte å få ledere i utgangspunktet trent, dessverre etter denne perioden var det ingen videre oppfølging opplæring, eller anmeldelser. Enda viktigere, coaching ble bare tilbudt til kollegaer, og ingen av lederne ble tildelt trenere for å sjekke på hver sin evne som trenere, eller for å hjelpe dem i deres egen utvikling.

Det finnes ulike coaching modeller tilgjengelig for lederen som coach. En av de mest vanlige er kjent som (T) vokser modell. Dette er en sekvens som har blitt brukt effektivt, og er forholdsvis enkel å bruke og gjenta. Det begynner med emne som er det området som skal dekkes. Deretter er målet, hva ønsker du å oppnå, eller hva som ville være et godt resultat? Etterfulgt av Reality, hva som skjer nå, hva som allerede er gjort? Alternativene kommer neste, hva som kan gjøres, hvem kan hjelpe? Til slutt ender vi med veien videre, hva er neste steg å ta

«? Coaching banen &"; er en modell som kan brukes. Uavhengig av hvilken modell treneren velger å ta, vil det gi dem en passende repeterbare modell som skal brukes. En av ulempene ved å ha mange ledere coaching i en organisasjon er at av standardisering; derfor en modell vil bidra til dette. Dette betyr selvfølgelig forutsetter at lederen har mottatt noen form for coaching trening. Jeg har bare kort dekket TGROW modell og leseren kan ha nytte av videre lesing for å få en bedre forståelse av dette, og andre modeller. Bibliografien ville være et godt sted å begynne.

Hvis vi nå antar at lederen har fått noen coaching trening, og er nå bevæpnet med en repeat modell å følge (TGROW), i hvilken retning bør han gå? Det er flere dimensjoner i coaching forholdet å vurdere. Den åpenbare er mellom treneren og coachee (team eller individ). Men vi kan også vurdere en tredje dimensjon som er den ene lederen må organisasjonen også. Dette kan vel bety rapportering oppover på fremskritt og utviklingen av en coaching forhold, som jeg antydet tidligere

Peter Bolt presenterer ulike måter som en manager kan coach som; coaching nedover, noe som betyr at coaching personer som rapporterer direkte til coach. Dette fungerer så lenge trening regler brukes. Rapport må også eksistere, og prosessen må være åpen, ærlig og 2-veis kommunikasjon.

Coaching oppover, noe som betyr at den relativt uvanlige situasjonen for coaching seg overlegne. Dette er normalt forespurt av overlegen. De kan få et bedre inntrykk av hvordan de utfører. Men han sier at dette kan være svært farlig som ofte en toppleder kan be om ærlige tilbakemeldinger, men ønsker ikke å høre sannheten! Jeg kan stemme med dette fra min erfaring i BMW Group, der jeg ble bedt om å gi tilbakemelding til en senior manager og oppfordres til ikke å trekke noen slag. Selvfølgelig var dette akkurat det motsatte av hva senior manager ønsket å høre! Jeg vil råde ekstrem forsiktighet i denne situasjonen.

Coaching sidelengs, noe som betyr trening ens kolleger kolleger eller lik i organisasjonen. Dette kan skje i ulike deler av organisasjonen, og kan dra nytte treneren, coaches og organisasjonen med en utveksling av synspunkter og kunnskap. Spesielt har jeg funnet coaching på tvers av funksjoner en givende opplevelse. Hvis man er i et kryss funksjonelt forhold er det ofte mulig å se ting fra en ikke dømmende perspektiv. Den lar utfordrende spørsmål å bli spurt, som kanskje ikke nødvendigvis heves hvis man hadde ekspert kunnskap om funksjonsområde. Her kommer vi tilbake til forskjellen mellom veiledning og coaching, der coach kan demonstrere at fagkunnskap ikke er nødvendig.

Team Coaching, dette er en annen dynamikk der en leder kan bruke hans coaching ferdigheter. I innledningen kan vi se hvor det blir stadig vanligere for manageren å vedta coaching ferdigheter til hele laget, snarere enn den tradisjonelle “ kommando og kontroll stil &" ;.

Peter Bolt fortsetter med å nevne andre ganger når coaching kan brukes “ i tider med uro &"; . Han fortsetter med å kategorisere disse; Organisasjon turbulens, nedbemanning, eierskifte, konkurransepress, kontinuerlig endring, ny teknologi og nye arbeidsrutiner. Personlig turbulens, kan dette være en ny jobb eller endring i ansvar. Det kan bety en ny sjef, familie problemer, helseproblemer, stress og rusmisbruk. Men jeg føler at de tre siste bør i det minste involvere HR og andre spesialister. Disse kan være områder hvor coaching er ikke hensiktsmessig og bør henvises til andre spesialister som terapeuter, rådgivere etc.

Den enkelte eller team trenger å være i en posisjon til å motta coaching. For den enkelte vil jeg referere til “ Forberedelse scenen &"; av de stadier av endring syklus. Forberedelse scenen indikerer at den enkelte blir klar for forandring.

De har bestemt seg for å ta affære og gjør de nødvendige skritt for å forberede seg på handling. Trinnet før dette er “ Kontemplasjon scenen &" ;. Det er der den enkelte kan tenke på å gjøre noe, men kan utsette. De kan insistere på den perfekte løsningen før du handler. &Ldquo; Pre-Kontemplasjon scenen &"; er der den enkelte er å unngå emnet, og ikke tar ansvar for det. De kan også være i fornektelse eller defensiv. På disse stadiene coaching vil ikke være effektiv. Det ville være mer pragmatisk å jobbe med å flytte dem til “ Forberedelse scenen &"; først.

For et team vil jeg henvise til de tider da coaching intervensjon vil være effektiv i løpet av en syklus. Dette er i begynnelsen, midtpunkt og slutter. Begynnelsen bidrar til å etablere grenser, identifiserer hva du skal gjøre om oppgaver og timings

Dette hjelper gruppen å ha en god lansering, og kan betydelig forbedre medlem &';. Engasjement for klubben og oppgaven. Ved midtpunktet feil og suksesser kan deles, samt erfaringer. Teamet er i stand til å gjennomgå hvordan de har jobbet sammen og vil være åpen for noen coaching intervensjon. På slutten av en oppgave eller ytelse bør det være tid for lærdom og anvendt til fremtidig prosjektarbeid. Resultater bør også reflektert over.

Hackman fortsetter med å si at hvis det er et fravær av coaching intervensjon, teammedlemmene er neppe å ta initiativ etter at arbeidet er avsluttet, og for å fange opp erfaringene. Disse 3 coaching interaksjoner kan oppsummeres som motiverende i begynnelsen, konsultativ på midtpunktet, og pedagogisk på slutten. Resultatene tyder på at coaching et team i mellom disse punktene i syklusen kan ha noen små gunstige effekter. Jeg har brukt denne tilnærmingen i mitt eget arbeid med stor suksess.

Hvilke saker betyr heve det?
I denne delen vil jeg se på de sakene som de blir oppfattet fra tre vinkler, treneren (manager) coachee (individuell og lag) og organisasjonen. Det vil gi et innblikk i barrierene opplevd å coaching, deres identifisering, og tilbyr noen ideer om hvordan de kan løses.

I alle organisasjoner, både store og små politikk vil ha sin plass. Det er viktig å huske at som trener din rolle er ikke-dømmende. Men lederen må kjenne når det er en interessekonflikt og flagge problemet ved første anledning. Det kan være situasjoner hvor lederen forventes å opptre som trener, i en situasjon hvor deres egne verdier ikke er i tråd med selskapets verdier og en privatperson. Ved å finne seg “ i midten &" ;, er dette en potensiell form for stress. Ledere bør derfor være oppmerksom på og ta tidlige tiltak hvis de skal unngå denne situasjonen.

I de fleste kommersielle organisasjoner, er det Return on Investment (ROI) eller i det minste en veldig klar mål på hvor coaching vil påvirke organisasjonen nødvendig. Svært få tiltak vil bli godkjent eller distribueres med mindre det er en klar målesystem. Det er der en “ coaching kultur &"; kan støtte initiativet. Blir innarbeidet i organisasjonens oppdrag og verdier samt klart å være en av organisasjonene bedriftens mål vil støtte sin suksess og adopsjon.

I en fersk undersøkelse avslører Zenger Folkman at ledere som er svært effektive i coaching deres direkte rapporter gjøre en betydelig innvirkning. Den fastslår spesielt positiv sammenheng med medarbeidertilfredshet med organisasjonen, tillit til organisasjoner muligheten til å oppnå målene, ansattes forpliktelse til å gå “ den ekstra mile &"; og intensjon å bo. Det går videre til å si at ansatte som jobber for en ineffektiv trener som leder er nesten 2,5 ganger mer sannsynlig å tenke på å forlate organisasjonen.

Sporing suksessen coaching kan utgjøre en hodepine. Men for å bestemme effektiviteten av dette må gjennomføres. Vedta visse prosessverktøy og amp; Retningslinjene vil hjelpe med dette. For eksempel spesifisere hvor lenge coaching vil vare for, med angivelse av vurderingsinstrumenter og avtalen av prosessen som en del av entreprenørfasen. Dette vil hjelpe ledere samt organisasjonen i å kontrollere aktiviteten. Wirral NHS Trust har vedtatt elev og trener evaluering dokumentasjon for å støtte dette, samt deres coaching strategi.

Et av problemene en leder vil møte når coaching i en organisasjon er at av standardisering. Jeg har dekket tidligere noen av coaching-modeller, men det er andre temaer som måten informasjon blir registrert, og hvordan coaching økter er gjennomført og så videre. Det ville være her at HR /opplæringsfunksjonen bør gi ledelsen med retningslinjer og dokumentasjon. Mens coaching i BMW Group var det begrenset ressurs tilgjengelig for å gjøre dette, og den enkelte leder støttet seg på å vedta sine egne.

En av barrierene mot coaching er oppfatningen av å finne tid til å gjøre det. Små bedrifter og enkelte eier ledere er sannsynlig å klage på at de rett og slett don &'; t har tid til å gjøre alt. Mindre bedrifter har en tendens til å ha færre dedikerte ressurser. Men det ble akseptert at enkelte mindre bedrifter mislykkes som en konsekvens, fordi de ikke hadde tilstrekkelig utviklet sin sentrale medarbeidere.

coaching forholdet vil bare ha relevant effekt hvis begge deltakerne ønsker å være der. Hvis en eller begge er uvillige det ikke vil være effektive. Det kan utgjøre et problem for lederen som kan føle at de er forpliktet til å demonstrere sine folk utvikling ferdigheter, & kan være knyttet til sin egen personlige prestasjoner gjennomgang og lønnsstrukturen. Dette kan utgjøre en kilde til stress til lederen. Dersom begge parter er åpne for å ta imot og levere coaching både vil gagne samt organisasjonen.

Ledere som trenere kan godt komme over den internasjonale dimensjonen. Min tidligere arbeidsgiver (tysk LED) hadde en felles tilnærming rundt om i verden. Med ulike kulturer kanskje dette var ikke den beste tilnærmingen. Det er en vanskelighet i å endre holdninger og atferd for dype kulturelle eller religiøse grunner. Ideen om “ ONE &"; strategi for gruppen over hele verden, etter mitt syn er ikke bærekraftig. Selv om noen ledere på internasjonale oppdrag mottatt et par timer kulturell opplæring som en del av deres induksjon, betyr dette ikke går langt nok

Dette er ikke en studie av kulturelle forskjeller; men dette er et aspekt som lederen som coach må være klar over, selv innenfor en enkelt organisasjon. Dette er særlig aktuelt i disse dager med et mer mangfoldig arbeidsstokk. Dette støttes i en case-studie, Engineering Co, veldig lik min egen arbeidsgiver.

Selv om de snakker om et mentorprogram, de samme gjennomføring og prosess spørsmål kan brukes til å implementere coaching. Som det er bare en annen, om enn lignende type utviklingsverktøy, og lederstil.

I ferd med å bli en trener, manager burde forstå hvordan utviklingen konsekvenser for menneskene i organisasjonen. Dette var savnet i BMW Group organisasjonen. Ledere som har hatt noen positiv opplevelse av coaching seg, reiser et spørsmål hvordan kan de trene effektivt.