Når medarbeider Underperform

Hvis du lar underordnede velge sine egne ytelseskriterier, mesteparten av tiden de vil gjøre feil valg. Få det beste ut av dine ansatte ved å skape effektive, høykvalitets ytelse Kriteridokumentene -. Her er hvordan

Mange mennesker lider av prestasjonsangst når det gjelder å gi eller motta medarbeider anmeldelser. Ved utilsiktet konspirerer for å komme gjennom prosessen så raskt og smertefritt som mulig, ledere og underordnede sløse bort en stor mulighet til å påvirke ytelsen, produktivitet og resultater for deres bedrift, samt bidra til både overordnet og underordnet lykkes individuelt positivt.

Disse observasjonene komme som noen overraskelse på enten leder eller underordnet.

Hvorfor unngåelse

Det er en rekke årsaker:?
1. Ytelses anmeldelser virke som en distraksjon fra faktisk å få arbeidet gjort. Å gi og motta medarbeidersamtaler er så fjernt fra de daglige oppgavene til både ledere og underordnede, som verken har mye komfort eller tillit til at de vil bli gjort godt eller på en nyttig måte.

2. For medarbeider til arbeid, underordnede må være villig til å bli holdt ansvarlige og ledere må være villig til å holde dem ansvarlig. Dette indikerer både at enda mer innsats utenfor hver persons kompetanseområde må bli brukt opp.

3. Tidligere erfaring med ubrukelighet av medarbeider fra tidligere jobber forårsaker hvert å tro at denne anledningen blir ingen annerledes.

4. Ledere som har hatt dårlige erfaringer som fikk medarbeider ønsker ikke å gjøre det samme til sine underordnede.

5. Underordnede som tar ting altfor personlig og er for lett opprørt gjøre ledere ønsker å unngå den emosjonelle nedfall som kan komme fra en kritisk gjennomgang.

6. Ledere kan være motvillige til å kritisere en underordnet hvis sjefen føles skyldig i ikke å ha formulert et klart forståelig mål, tildelte oppgaver klart, eller gitt nødvendig opplæring.

Det største problemet for både ledere og underordnede når medarbeidersamtaler er gjort dårlig er at til slutt, vil både mennesker nikker enige om å noen løpet av handlingen fremover som ikke er klar til heller. Når underordnede ikke har et klart bilde av sine overordnedes forventninger til hva suksess ser ut, vil de gjøre opp sine egne definisjoner av suksess.

I de aller fleste tilfeller, hva som underordnede defineres som suksess vil variere betydelig fra hans manager. Dette kan potensielt oppmuntre underordnet jobbe veldig hardt mot feil mål. Den underordnet er sannsynlig å fokusere på en smal del av hva som er viktig å hans manager og hans selskap, eller han kan sette mål som er helt ute av justering med de av sin arbeidsgiver.

Stephen Covey har sagt at også mange mennesker tilbringer sine karrierer klatring en stige til hva de tror vil bringe dem suksess, bare for å oppdage at deres stigen har vært på feil veggen.

Hva er løsningen?

Det er et gammelt ordtak, "Der det er vilje er det en vei." I sannhet, det er converse, "Der det er en vei, det er en vilje," er kanskje mer rett på sak. Altfor ofte underordner som ikke kan tydelig se en måte, ikke har vilje til å flytte. Dette gjelder spesielt når du er i det siste har de tatt initiativ, gjort ting den beste måten de visste hvordan, bare for å bli bulker "mandag morgen quarterback stil", med en leder som ikke hadde vært så tydelig i hans retning på forhånd som han er i hans kritikk senere.

Alternativt når veien er klar, folk finner viljen til å handle. Som kan forklare utviklingen i executive coaching (spesielt modell utviklet av Marshall Goldsmith) for å gjøre noen resepter for profesjonell utvikling spesifikk, observerbar og målbar både treneren og hans /hennes interessenter som har gitt innspill.
Av dette logikk, manager har et ansvar for å gi den underordnede med konkrete, observerbare og målbare retningslinjer for ytelsen. Selv om ledere og underordnede kan se på et mål gjennom andre øyne, må de til slutt enige om det på en måte som etterlater svært lite til fantasien
.