HR Solutions og Customer Service

Jeg hadde vært med hardware selskap i Virginia for omtrent fem år – tre og en halv som HR direktør. Jeg hadde glede av arbeidet og folk var stor. Vi hadde gjort mye fremgang i å etablere HR-avdelingen. Vi hadde formalisert ansettelsesprosessen, og et betydelig antall HR politikk og programmer. Jeg hadde også fått min første HR sertifisering – PHR. Jeg var klar til å gjøre et trekk til et større selskap med en mer etablert HR-funksjonen. Jeg intervjuet med bare ett selskap, og med utholdenhet (dvs. oppfølging), gjorde de ansette meg som en bedrifts rekrutterer. De var en produsent basert i Virginia.

Jeg jobbet ut fra bedriftens hovedkvarter rekruttere ingeniører og middels til høyt nivå management personell. Jeg har også reist til sine anlegg på østkysten og i Canada jobber med ansattes relasjoner saker, I tillegg har jeg også gjorde ganske mye genera arbeid, spesielt når en lokal anlegget &'; s HR person ville forlate. Jeg ville gå i, bestemme status av ting og gjøre grunnarbeidet for å fylle stedet

Etter 18 måneder eller så ble jeg overført til selskapet &'; s. Kjemiske anlegg i Texas. Det var umiddelbar kultursjokk. Anlegget hadde vært i drift siden slutten av 70 &'; s, hadde blitt kjørt på en shoestring, ble tappet for overskudd, og var i elendig form. Ingen på ansatte (ledere og ingeniører, mye mindre time mennesker) visste at jeg kom inn, og jeg var å sette opp ikke bare personell, men også sikkerhet. Nok til å si, at de ikke kaster ut velkommen matten. De gjorde livet mitt så uutholdelig at min kone og jeg var klar til å ta våre to små jenter tilbake til Virginia etter seks måneder, og glemmer vi hadde vært i Texas. Vi gjorde &';. T gjøre det

Alt som vi gjorde i HR og sikkerhet var rettet til kunden – den ansatte. Kjemisk industri, som mange andre, er svært konkurransedyktige. Vi måtte justere måten anlegget ble kjørt, ikke bare fra et operativt ståsted, men fra en HR og sikkerhet ståsted også. Hvis vi fikk HR og sikkerhetsprogrammer høyre (dvs. god intern kundeservice), ville den operative siden falle på plass (dvs. god ekstern kundeservice)

. Det var noen utrolig lyse og velutdannede mennesker i staben ved anlegget. Vi i utgangspunktet konsentrert om sikkerhetsrutiner knyttet til farlige materialer som det var mange. Jeg utviklet en sikkerhetshåndbok og sette opp rutine trening for de kjemiske operatører basert på manuell. Vi har også trent operatørene basert på alle nye driftsprosedyrer som de ble utviklet for hver annen prosess. Arbeidet var signifikant. Vi var å utvikle de delene av sikkerhetsprogrammet (de retningslinjer /prosedyrer), gjennomføring av programmet, opplæring og revisjon mot program (dvs. internt), og blir revidert mot program (dvs. ved bedriftens personell og eksterne enheter). Anmeldelser

Jeg var også ansvarlig for i hovedsak den samme prosessen på HR-side. Vi begynte å vokse mye raskere og trengte å få inn nye aktører. Vi etablerte et sterkt ansettelsesprosessen og hyret folk på en ganske god klipp. Vi har også formalisert personalmapper, fordeler og kompensasjon administrasjon, ansattes kommunikasjon, operatør tidsplaner, etc.

Vi stabilisert lønn administrasjon og sørget for at vi var konkurransedyktig med de andre kjemiske anlegg i området. Vi gjorde dette mot bedrifts &'; s direktiver og på tross av det faktum at vi var ganske litt mindre folk-messig enn våre naboer. Vi var ikke mindre fra en inntekt eller fortjeneste ståsted. Vi sørget også for at vi var konkurransedyktig med de fordelene som vi tilbys. Vi sørget for at ansatte visste hvordan å bruke sine fordeler og at eventuelle fordeler saker fikk raskt oppmerksomhet enten fra bedrifts- eller forsikringsselskapet. Den divisjonsdirektør satt opp ukentlige kommunikasjons møter med folk fra hver avdeling til stede. Dette femten minutters investering av tid brøt barrierer som hadde blitt bygget over mange år. En annen ting som vi gjorde som hadde en enorm innvirkning på kundeservice var å konvertere våre 20-noen kontrakt vedlikeholdspersonell til å dirigere, vanlige ansatte. Kontrakten vedlikehold er vanlig i den kjemiske industrien. Imidlertid kan klienten selskapet har liten kontroll over ansettelser og andre faktorer som påvirker kvalitet og kundeservice. Vi kjørte dem alle gjennom vår ansettelsesprosessen og hyret bare de som var vellykket. Å gjøre denne endringen redusert redundans og koste selv om vi økt lønn til vedlikeholds håndverkere betydelig.

Da jeg forlot fabrikken, ble jeg ansvarlig, enten direkte eller indirekte for sikkerhet, HR, vedlikehold, miljø, utvikling og prosjekter – utgangspunktet alle (interne kunde) tjenester i anlegget. Vi hadde fått frivillig omsetning ned under 2%, hadde vi gått 10 år uten fraværsskader, var vi ISO-registrert, salg nærmet $ 500 millioner i år og anlegget så ut som det hadde nylig blitt bygget. Vi var i stand til å oppnå disse tingene på ingen liten del på grunn av HR-løsninger som vi hadde satt på plass og gode interne og eksterne kundeservice at de praksiser gjort oss i stand til å gi
.