Gjør deg klar til Rumble

GET READY TO RUMBLE BY
William Cottringer

Det er nok av dystre overskrifter i næringslivet og offentlig service nyheter i dag. “ Finansiell Meltdown, &"; “ Lønnsomhet Plague &"; “ Kokt Books, &"; og “ Ethics Erosjon &"; er vanlige fraser i dag. Er disse tingene bare en del av et større problem?

En av de mest verdifulle ferdigheter en leder kan ha er følsomheten til øyeblikk av fare vs. mulighet. Denne følsomheten er en del av evnen til å skille symptomer fra kjernen problemer. Symptomene vi ser fra flammene i corporate America er bare en avledning fra hva som egentlig skjer.

Har vi virkelig tror vi kan gjøre en stor transformasjon inn i informasjonsalderen og skifte paradigmer fra tradisjonell, hierarkisk, og kontrollerende byråkratier til virtuelle, eksperimentell, flatet, myndiggjøring, og frittflytende organisasjoner uten noen veldig alvorlige konsekvenser? Endre verdier som avvikende tenkning, empowerment, skjønn, oppfinnsomhet, mangfold og ansvarlig frihet, alle har konsekvenser, akkurat som sine mer tradisjonelle kolleger gjøre.

Lærdommen vi bør lære av den nåværende transformasjon og paradigme skifte som vi går gjennom, er visdommen av balanse. Vi kan &'; t utveksling ett helt sett av paradigmer og verdier til venstre for en annen annet sett på høyre side i en engros mote, uten noen alvorlige, uønskede konsekvenser. Det er gjennomtenkt blanding av de to ytterpunktene som skaper reell fremgang.

Her er noen av de interne skift som presenterer nye problemer i organisasjoner som krever en balansert lederskap respons å dempe støyende og forstyrrende buldrende. Uten en slik forsiktig respons rumlingen kan bli ødeleggende før vi innser det. Tidene er foruroligende og solide lederegenskaper ankere er sårt tiltrengt.

konvergent TENKE VS. Avvikende tenkning

Ifølge etterretnings teoretikere som Robert Sternberg, den vellykkede tenkning som er nødvendig i dag er en blanding av logikk, kreativitet og sunn fornuft. Utfordringen for ledere er å lære andre hvordan man skal oppnå denne blandingen av vellykkede tenkning ved å demonstrere disse tre forskjellige mentale ferdigheter selv for alle å se. Vanskeligheten ligger i å gi slipp på læring forventninger – det tar stor tålmodighet for å unngå over-fokus på konsekvensene av uunngåelige feilene som folk vil gjøre i å prøve å forbedre kvaliteten på deres tenkning. Det vil ta mye trening og hardt arbeid for å få det riktig. Som starter med vilje til å omfavne dagens mantra av “ det som fikk oss hit vant &'; t komme oss dit &";.

TRO VS. PRINSIPPER

Hvis kunnskapsarbeidere skal være fullt produktiv og vellykket i informasjonsalderen, vil de måtte handle i deres foreldet, rustne sannhets kompass for skinnende nye. Ubekreftede forutsetninger og følelsesbaserte oppfatninger må byttes ut med praktiske prinsipper og universelle, naturlige lover som er bevist og dokumentert-baserte. Vanskeligheten her er at folk raskt vedta gale oppfatninger og deretter disse overbevisningene bli nesten ugjennomtrengelig å endre, uavhengig av overbevisende bevis for det motsatte. Effektive ledere må vise nivået av selvtillit og mental fleksibilitet som det tar å åpenlyst spørre sine egne feilaktige oppfatninger og erstatte dem med prøvd og sanne prinsipper.

ytre motivasjon VS. Indre motivasjon

De ansatte vil alltid trenger å bli oppmuntret til å prestere bedre med løfte om ytre belønning som personlig anerkjennelse, offentlig anerkjennelse, og økonomiske insentiver. Men, noen av de viktigste kognitive ferdighetene vi forventer ansatte til å lære og praksis i dag kan bare skje ved indre motivasjon – som ønsker å gjøre noe bare fordi det føles tilfredsstillende å gjøre i og av seg selv. Kunnskapsarbeidere i dag trenger arbeidsplasser som har råd til vesentlig betydning, reelt ansvar, tilpasset unikhet, en følelse av å gi et bidrag, fleksibel autonomi og flere valg. Disse tingene gir både ytre og indre motivasjon.

Å FINNE SVAR VS. Stille spørsmål

Vi vil alltid trenge gode svar på forvirrende problemer, men det kan være på tide å begynne å stille spørsmål ved produktivitet og rekkefølgen av å bruke så mye energi på å søke smarte svar i motsetning til å spørre smartere spørsmål. For eksempel kan vi ønsker å slutte å lete etter smarte måter å re-instituttet eldre verdier på arbeidsplassen, og ta deg tid til å starte avhør hvorfor vi motstå de nyere verdier som Underlag og lære å ta i bruk, assimilere, tilpasse seg og utnytte disse tingene for bedre resultater. En av de beste to spørsmål alle kan stille er “ Hvorfor &"; og “? Hvorfor ikke &"; Hvordan vil alltid følge når du spør spørsmålet rett.

SNAKKER VS. LYTTE

Du kan lage en sterk sak for ledere som tar en aktiv snakker rolle i to deler av noe arbeid samtale — begynnelsen og slutten – og gjør alt lytting i mellom. I begynnelsen, kan lederen beskrive visjonen om hvor organisasjonen går, forklare hva forventningene er for ansatte, og dele noen tips om hvordan du skal lykkes. På slutten, kan lederen følge Max DePree &'; s råd og si “ takk &"; for å gjøre visjonen til virkelighet. Kanskje den midtre delen av samtalen er hva myndiggjøring handler om. Men det er svært risikabelt — trenger sikkerhet i en svært usikker verden

YTRE DIRECTED VS.. INNER-RETTET

For folk til å nå sitt fulle potensial og bli så produktive som de kan være, må de flytte fra en ytre fokus på kontroll til en indre-rettet en – betaler mindre oppmerksomhet til hva andre forventer og si og mer fra det de vet av egen erfaring og tenkning. For å oppmuntre til denne overgangen, må ledere skape situasjoner som kan bygge en slik autonomi uten å ha for mange uønskede bivirkninger. Problemet er at en slik overgang krever ferdigheter som kritisk tenkning, kreativitet, indre motivasjon og god lytting, som kanskje må læres først. Og da også, kan ledere ikke lenger forvente tilhengere å følge foreldet forvaltningsstrategier av " det som fikk meg her &'; til &'; hva som vil komme oss alle det &'; Et slikt stort paradigmetenkning skifte kan trenge Big Kahuna /Tsunami å sive oss der.

På en måte er vi alle på vei mot ukjent farvann der vi har å lære og forbedre ved å dele våre stykker av kartet og jobbe sammen som et team. Ledere har utfordringen med iscenesetter alt dette med sine balanserte lederskap evner å minimere rumlende ved å jobbe mot den gyldne middelvei av tilnærminger. De kan gjøre dette best ved å gradvis tømme sine verktøykasser for å få til det essensielle ting — de reality reparasjon Rx verktøy. Disse grunnleggende fire verktøyene er (1) å se hvordan ting egentlig er (2) ikke å bli overveldet eller panikk om alt som må gjøres (3) med fokus på å gjøre de få tingene som betyr mest for å få de beste resultatene, med minst dårlig bivirkninger (4) la gå til den uunngåelige behovet for å være en evig student, veksler og adapter
.